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業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第15回：見える化と言える化、本社・間接部門のQCD
株式会社カレンコンサルティング 世古 雅人
今回は、ハード改革を業務プロセスの観点から「見える化」と、ソフト改革を組織風土の観点で「言える化」。
この「見える化」と「言える化」から、業績、特に現場レベルで実行できる「QCD（Quality, Cost, Delivery）の改善」へと結びつけてお伝えします。
第14回にて、業績に効果が出るまでに相当の時間を必要とする組織風土改革をスピーディに進めていくためには、ハード改革の領域に入らざるを得ないというお話をしました。
ところが、ハード改革の色を強く出し過ぎると"やらされ感"が発生するので、この「微妙なさじ加減」を行いながら、組織風土改革を進めていくことになります。
業績と組織風土を結びつけるロジックとしては、ハード改革の切り口を「業務プロセス」で行うことがもっとも望ましいと、第12回、第13回で2回にわたってお伝えしている通りです。
■「ハード改革と見える化」、「ソフト改革と言える化」
これまでに、2回、ハード改革とソフト改革の絵が登場しましたが、皆さん、覚えていらっしゃいますか？ 第2回の図2と第13回の図3になります。
これらの図に、「見える化」と「言える化」を対比させて示したものが図1になります。
【図1：「ハード改革・ソフト改革」と「見える化・言える化」】
本コラム：『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』で目指すところは、右上の領域になります。従来、組織風土改革は右下の自発性を重視するあまり時間がかかる、意識改革と風土改革を混同して、「意識改革が重要だ！」となってしまう。こういう懸念があったわけです。業績への直接的な効果が期待できないことも特徴です。個人の意識改革と、組織の風土改革の違いについては、第2回の図1を参考にしてください。
一方で、ハード改革は左上の領域であり、業績への効果は期待できますが、冒頭述べたように"やらされ感"という弊害が、組織風土を悪くするという悪循環の要因となります。
では、この「見える化」と「言える化」を、問題解決の視点で考えてみましょう。
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