【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

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「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

キャリアコミュニティ活動スキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/12/24

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『コミュニケーションを考える』の第3回目は、コミュニケーションの双方向性と組織特性の関係についてお話します。さらに「場」について少しアカデミックな見地から、お伝えします。いつまでも結論が出ない会議にイラッとしながら目の前の会議に付き合うのか？――皆さんが自分の組織の特性を考慮しながら、コミュニケーションする場面や立場に応じて、うまく使い分けるためにもまずはその原理とメカニズムを知っておきましょう。

双方向コミュニケーションと自律分散型組織

前回は「成立しないコミュニケーション」から始まり、時代とともに変わってきたコミュニケーションにはそれぞれスタイルがあり、大きく分けて2種類があることを述べた。
その1つが、「上意下達型コミュニケーション」だ。上（経営、上司等）から下（現場、部下等）へガツンと落すやり方だ。迅速な意思決定や指示命令で組織を動かす軍隊には向くが、ごく普通の企業組織にはあまり向かないだろう。下からの意見を上が一切聞かないため、下は意見を言わなくなるだろうし、上の言うことに従っていれば良いという考えになるので、指示待ち体質にもなりやすい。現場のマイナス情報も上に伝わらない（伝えない）ので、ことが明らかになった時には大問題になっている。

今回、皆さんにお伝えする2つ目のコミュニケーションは、「上意下達型」のような「一方通行型」ではない「双方向コミュニケーション」だ。図1は、組織（階層型組織と自律分散型組織）とコミュニケーション（上意下達・一方通行型と双方向型）を階層ごとに示したものだ。

図1：組織特性とコミュニケーションの取り方

図1の右図で示す自律分散というネーミングはコンピューティングの処理からとっている。それぞれが明確に役割を持っていて、現場の部分部分で最適化された処理がなされるという意味合いから筆者は「自律分散型組織」と呼んでいる。わかりやすく言えば、上からあれこれ指示されなくとも自分のやるべきことはきちんとわかっているという「オトナの組織」である。コミュニケーションの方向は「上から下、下から上、横方向」と縦横無尽（Web状）だ。横方向も自部門内に限らず、部門を超えて情報や問題を共有するようなコミュニケーションをとっている組織だ。

さて、皆さんの部門でとられているコミュニケーションはどちらだろうか？
何となく、右側の双方向コミュニケーションがいいなと思う人もいるだろうが、組織の中にはこの2つのコミュニケーションスタイルが混在している。それはコミュニケーションの目的によって変わるからだ。例えば、「我が社は自律分散型の組織だよ」としても、部門責任者から今期の方針説明の時、朝礼で上司が話をする時等は、上意下達（一方通行）のはずだ。これについては、後ほど「コミュニケーションの質」で述べる。

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/12/3.html

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

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「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

キャリアスキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/11/28

『コミュニケーションを考える』の第2回目は、時代の変化と共に変わりつつあるコミュニケーションスタイルについて、一緒に考えていきましょう。
可能な限り図は綺麗に作成しています。今回は文章も長いです。決して軽い内容ではなく、きちんと皆さんの役に立つことを丁寧にお伝えしていければいいなと思ってます！

序章：古き良き時代の回想録より

筆者がメーカーで開発に携わっていた頃――もう20年近く前のことにだが、皆さんにはちょっと耳を傾けてもらいたい。当時の筆者は電子計測器のハードウェア設計が主な仕事で、組込み等のソフトウェア開発も行うこともあった。1990年代前半はハード設計者とソフト開発者の境界は曖昧で、ハード設計者がボードのCPUを引っこ抜き、ICE（In Circuit Emulator）をつなぎ、今ではすっかり死語とも思えるマシン語やアセンブラで開発やデバッグをするのが当たり前の時代だった。現在と違い、製品規模のソフトウェアに占める比率が少なく、規模も小さかったからできる芸当だったと思う。

[Source:Pixtabay]

この時代は、ハード設計者がソフトの中身を知っていたこともあるし、ソフト開発者もハードウェアの知識を持っていて、お互いに積極的なコミュニケーションをとらなくても開発業務そのものは進んだ。コミュニケーションのやり取りにしても、ハードウェア設計者が「これ、うまく動かないんだけど、ソフトがどっか間違っていない？ 仕様書ではこうだけど...ちゃんと理解している？」とソフト開発者に問う場面をあまり見たこともなかった。なぜなら、ハードウェア設計者が自分で解決してしまうので、コミュニケーションの必要性がさほどなかったからだ。

それでも、時代とともに製品規模が大きくなり、ASIC/FPGAがどんどん搭載されるようになり、ソフトウェア規模も肥大化してくると、自己完結できなくなってきた。当時の職場では開発プロセスやコミュニケーションについて勉強会をよくしたものだ。
UMLもその1つで、3アミーゴの時代でまだグローバルに表記方法が統一されていない時代に、抽象的なオブジェクト指向は筆者の頭にさっぱり入ってこなかったが、当時の上司にはコミュニケーションツールとして使えるとごり押しされた（今でこそわかるが当時は理解し使うに至らなかった）。次はアジャイル開発プロセスで、当時としては斬新だったが、とりもなおさず、これまでコミュニケーションをさほどとらなくても開発業務が成り立っていたエンジニアからすれば、「アジャイルではコミュニケーションが大事」というアメリカ流の考えはなかなか定着しなかった。どういうことが起こったかと言うと、 『ソフトウェア要求管理（ピアソンエデュケーション, 2002年）』という本にも書かれているが、「なるほど...しかし症候群」だ。一度は、「なるほど」と同意しているにもかかわらず、「しかし（でもねぇ...）」と話がひっくり返されることだ。決まるべきことが、いつも土壇場でひっくり返されるちゃぶ台返し攻撃に筆者は腹を立て、「自分のやり方には合わん」と思ったことは一度や二度ではなかった。

成立しないコミュニケーションとは何か？

コミュニケーションが大事だと言われる――常識的なオトナならば誰も反論はないだろう。そんなこと言われなくてもわかっているよと...。
仕事を進める上では、嫌な上司や関わりたくない同僚ともコミュニケーションをとらざるを得ない。相手は何を言っているのか、言いたいのかわからない。こちらの言ったことを理解しているのかも疑問だ。人の話を最後まで聞かずに「わかったわかった」と話を遮る人、きちんと伝えたにもかかわらず全く違う解釈をやらかす人（後でお前の言い方が悪いと怒られる不条理等）など、皆さんの周りにいないだろうか？ そして、皆さん自身がそうなっていないだろうか？
図1はご覧いただきたい。左側が送り手（話し手）で右側が受け手（聞き手）とする。ここでは受け手の問題の問題として、AからCまでの3つのパターンを挙げる。

図1：成立しないコミュニケーション

スルーされたり(A)、最後まで人の話を聞け(B)、偉そうに決め付けるな(C)と、感じることはないだろうか？
そして、これらの原因は全て相手（ここでは受け手）が悪く、「聞く気がない」「理解力が不足している」「コミュニケーションスキルが足りない（コミュニケーション能力が低い）」と相手のせいにしていないだろうか？

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/11/33ok1.html

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第7話「450人が去った会社――改革の本番はむしろこれから」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（7）：

 450人が去った会社――改革の本番はむしろこれか

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール
第6回	エバ機不正の黒幕

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

そして450人が会社を去っていった

湘エレ（湘南エレクトロニクス）の経営層が経営刷新計画を打ち出して3カ月、希望退職の期日を迎えた。500人の応募対象者に対し、最終的に450人余りが手を挙げ、11月末日をもって会社を去った。
　退職金の上増し分は勤続年数に比例しているため、早期退職に手を挙げた社員は、年齢の高いベテラン勢が多かった。その中には須藤が新人のころに、あれこれと面倒を見てくれた製造現場のベテランたちも多く含まれていた。「お前ら開発がいいものを設計すれば、後は俺たち製造が最高のものに仕上げてやる」「いいか、ちょっとこれを見てみろ。図面だけでモノができると思うな。製造のプロセスを頭にたたき込んで設計しろ！」……振り返ればたくさん怒られながらも、現場からは山ほど学ばせてもらった。お世話になった人たちがいなくなることは須藤たちにとってはつらいことだった。辞めていったベテラン社員も、定年まで勤めるつもりでいたに違いない。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1611/28/news034.html
 

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

 

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

数回に分けて皆さんにお伝えしている『問題発見と問題解決のプロセス』の第3回です。
「第2回：やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」では、浅はかな考えではなく（モグラ叩き＝対処療法）、深く原因を考えよう（深海魚を目指す＝根本的解決）ということを述べた。今回は「問題の定義」をきちんと行わないと、どうでもいいことの問題解決を考える無駄・無意味さと、定義を誤ると原因として考えるべきポイントがまったく異なるということを知ろう。

筆者がダメ出しをしたアホコン（アホなコンサルタント）

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」において、「新入社員が数時間で100個の問題発見と問題解決を行った」と得意気に語るカイゼンコンサルタント A氏の話をした。出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。また、「指導」や「教える（おおよそたいした内容ではない）」ということは、常に「答えを教えている」ことに他ならず、自ら「学ぶ」という大切なことの障壁となるので、これを筆者は「思考力ゼロ人材の生産」と述べた。

このようなコンサルタントのことを、筆者は「アホコン（アホなコンサルタント）」と呼んでいる。5SやTPS（Toyota Production System：トヨタ生産方式）などはの改善に取り組む製造業においては、アホコン比率が高い。

何年か前に、先のカイゼンコンサルタント：アホコンA氏とは別人だが、同様のコンサルティングをしているB氏に思いっきりダメ出しをしたことがある。そのアホコンB氏は筆者に対して、「この会社は僕が10年"指導"をしていて、今期も"指導"することになった」と、誇らしげに語ったのだ。"指導"という筆者の大嫌いな言葉を使ったことも気に障ったが、筆者はこう言い返した。「10年も11年もコンサルをしているなんてずいぶんと長いですね。でも、言っちゃなんですけど、こんなに長期間にわたりコンサルティングを必要とすることがおかしいですね？ その理由は2つ。1つはクライアントが思いっきり出来が悪いこと。もう1つは、あなたの指導方法が間違っているから人が育たないからだ。後者が真の理由だ」と。

どんなに出来が悪くとも、10年以上指導されていれば人や組織も成長するはずだ。いつまでもコンサルティングを必要とするとは考えにくい。したがって、筆者は2つ目の「指導方法が間違っている」ということが結論だ。誇らしげに言うべきものではなく、「指導のやり方がヘタクソだから、いつまで経ってもクライアントが独り立ちできない」と自らのアホさを暴露しているようなものだ。アホコンB氏も、さすがに筆者のダメ出しには腹が立ったようだが、ダメなものはダメだ。ちなみに、B氏は筆者よりかなり年上だ。アホコンのA氏もB氏も、なぜ、クライアントが独り立ちできるようにしないのだろうか？ 「もうコンサルティングは必要ないです」とクライアントから早く言われるようにしなければならないと筆者は考えている。

「仕事が忙しいんです！」って問題？

さて、前述したアホコンB氏。そこで実際に現場から出てきた問題を見て、「え？？」となったことを図1に示す。

図1　問題でないことを問題としてしまう誤り

問題の部分に「仕事が忙しい」「ロッカーが遠い」と書かれていた。これを現場の社員は「問題だ！」と言う。それも社歴の長い社員が、問題だと決めつけて疑わないところが正直、気持ち悪い。第2回の"モグラ叩き"と同様、図1のケースにおいては、解決策として「仕事が忙しい ⇒ 社員を増やす or 納期を遅らせる」「ロッカーが遠い ⇒ ロッカーを移動する」などという、「真面目に考えたのか？」というような解決策が羅列される。

既にこの状態で「おかしなこと」になっているので、ここでコンサルタントは「ストップ」をかけなければならない。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/10/_3.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

2016/09/23

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」では、双方向ではない一方的な「教える・教わる」の関係が長期化すると、「思考力ゼロ人材」を大量生産することになる。その結果、いつまで経っても問題解決力が高くならないと述べた。今回はこの続きだが、第1回をサラッと読んで、図を見ていただいてから、今回を読んでいただき、なるほど...となれば幸いだ。

■意味のない問題解決

これはまず、図を見てもらおう。上の図は第1回の2つ目のものと一緒だ。ここでは問題を2つ挙げている。
1つは「現場からの問合せが後を絶たない」で、2つ目が「時間がない」というものだ。これだけでは、どんな場面で問題が発生しているのかはあまりイメージできないが、例えば、1つ目の問題では、「開発の仕事であれば、製造部門から図面についての問合せが多い」と考えるかもしれない。サービス部門であれば、また違うことをイメージするだろう。
さて、2つ目はどうだろうか？ あまりにも漠然としているが、皆さんの職場でも、「時間がない」ということは、よく耳にするのではないだろうか？ 仕事だけでなく、頼まれごとを断るときに実に便利な言葉だ。実務の場面においては、業務過多（負荷が大きい）による人手不足をイメージすることが多いだろう。
さて、ここで問題解決の解決策を、それぞれ、3個と2個を示している。
「一見するとまともな解決策」だと思ったら困りものだ。しかし、製造現場だけでなく、本社部門や間接部門などの問題解決ではこういう解決策が堂々と出てくる。それに対して、周りは誰も疑わないという気持ち悪いことがよく起きる。



続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_2.html

【ITMedia エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

3年ぶりに再開しました。

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問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

2016/09/06

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

カレンコンサルティングの世古です。ほぼ3年ぶりとなりますが、あらためてコラムを再開しますので、よろしくお願いいたします。
今回より、数回に分けて、「問題発見と問題解決のプロセス」について書きます。コラム中断のあった3年の間に、国や行政のプロジェクトで地方製造業の事業創出・雇用創造に2年半かかわってきました。今も継続して製造業関連の仕事をしているところもあります。その間、現場において、「こんなやり方をいつまでやっているんだ？」という問題解決や人材育成の場面に遭遇してきました。正直、これは自分にとって、ちょっとしたカルチャーショックでした。

■あり得ん...新入社員が現場の問題を100個解決した！？

あるメーカーでの出来事。なんでも、製造現場のカイゼン系の研修において、付箋紙と模造紙を使って現場の問題解決をしたとのこと。参加者の半数以上が今年入社したばかりの新入社員で、まだわずか入社2か月目。
カイゼンコンサルタントのA氏。「いやぁ、新入社員でもたいしたものですねぇ。何しろ、数時間で問題が100個出て、その解決策まで出てきたんですからね。すぐに問題解決に取り組み、既にいくつも解決しましたよ！」と、研修の効果を得意気に話す姿に正直、呆れてしまった。
新入社員が研修をやることに文句はないし、何か研修で得るものがあれば、それはそれでよいことだ。入社2か月目の新入社員が短時間で100個の問題を発見して、それを解決したことに対して疑問が多い。常識的に考えて、「実務をほとんど知らない新入社員が解決できる問題を放置していた企業が問題である」とも言えなくもない。しかしそれ以上に、出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。

続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_1.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第3回） ～「始まった負の連鎖」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（3）：

 始まった負の連鎖

ある朝、顧客から入った1本のクレーム。湘南エレクトロニクスが満を持して開発した製品が、顧客の要求スペックを満たしていないという内容だった。その後、調査が進むにつれて、さまざまな問題が明らかになり、社員は“犯人探し”と“自己防衛”に走り始める――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

顧客要求スペックを満たしていない!?　崩壊の始まり

ある月曜日の朝。いつもなら朝礼で部長の話が始まるところが、今日に限って須藤が在籍する技術部の中村部長の姿が見えない。なんでも緊急会議との ことで、部長以上は皆、本社に呼び出されているらしい。部長に代わり、各課の課長がそれぞれ連絡事項などを機械的に告げている。須藤は森田の話を淡々と聞 きながら、胸騒ぎを感じていた。
　東京の本社と神奈川県藤沢市にある工場は、移動に1時間半近くかかる。中村部長が工場に戻り、技術部全員が集められたのは午後になってからのことだった。
中村（技術部長）：「われわれ技術部が満を持して開発した最新のデジタルビデオカメラ DVH-4KRが8台、先月からフィールドエバレーション（エバ）の真っ最中だ。ハリウッドのCG Cinema社（以下CG社）で行われていることは知っていることだろう。
　ところが、およそ半数がCG社の要求スペックをクリアしていないと本社に連絡が入っている。本機種は、次世代のハイビジョン方式も見据えたテレビ ／映画製作向けのプロ機材で、このエバは今後の販売計画にも大きく営業を与えることは言うまでもない。CG社は今回の結果を見て、当社に契約の解除を申し 入れている」
城崎直哉（設計課課長）：「スペックをクリアしていないって、エバ前に社内で十分テストしたはずでは？　具体的にはどんな問題なんですか？」

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1607/21/news013.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」は、本日、公開です。ぜひ、ご覧ください。

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（2）： 

消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？ (1/4)

エンジニアとしての在り方や、現場の“言われっ放し感”に悩む技術部の須藤。同期に相談しても、“もやもや”とした感情は募るばかりだ。企画部課長の佐伯は、そんな須藤に、価値を作るとは何か、自分たちを取り巻く組織の風土とは何かを説いていく。

[世古雅人，EE Times Japan]

 

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

消えぬ“もやもや感”

前回、課長の森田に対して自社を「腐った会社」と言い放った須藤だが、この発言は須藤の本心ではなかったはずだ。
　これまで幾度となく、開発のやり方について上司に具申してきたにもかかわらず、腰を上げない上司に対する怒りに加え、ホンネが出てこない開発メン バーに対する怒りまで溜め込んだ結果、思わず口にしてしまった言葉だ――。少なくとも須藤自身は、そう信じ込みたいと思っている。そうでないと、腐った会 社に身を置く自分とは、一体何なんだ…と自分自身の存在意義を見失ってしまいそうだからだ。自宅には仕事のことを持ち込まないと決めている須藤は、会社で あった出来事を、育児真っただ中の妻に話すことはない。それもあって、吹っ切れない思いばかりが須藤の頭の中を駆け巡っていた――。

翌日は週末前の金曜日ということもあり、須藤はこの“もやもや感”をかき消すべく、同期の2人に声をかけ、居酒屋で談義した。
　2人とも須藤のいる神奈川県藤沢市の湘南工場ではなく、東京本社に在籍している。日々、顔を合わせない環境だからこそ、たまに会ったときに、ばか話から真面目な話までできる関係なのかなと須藤自身は考えている。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1606/15/news023.html

【ITMedia EE Times】いまどきエンジニアの育て方（第19回）公開

いまどきエンジニアの育て方（第19回）

「キャリアは自分で切り開く」に踊らされない

長く仕事をする上で、キャリアデザインというのはとても重 要です。キャリアデザインには、社内異動の他、より高みを目指すための、あるいはキャリアチェンジのための転職も含まれるでしょう。しかし、転職雑誌やサ イトで目立つ「キャリアは自分で切り開け！」という言葉に踊らされてはいけません。そもそもキャリアデザインというのは、それほど簡単なものではないから です。まずは、筆者が提示する「3つの質問」について答えを考えてみてください。

[世古雅人，
カレンコンサルティング]

キャリアは自分で切り開く？

大手企業では、教育・研修などの人材育成プランがしっかりと作られているので、新卒・若手エンジニアが自分のキャリアについて悩んだとしても、解 決方法は身近にいくらでもあることでしょう。自分でキャリアを切り開く必要はなく、会社が敷いたキャリアデザインに沿って行けば、結果的に会社が求める人 材になるはずです。
　ところが、キャリアデザインは業界によって異なります。例えば、エンジニアと一言で言っても、読者の皆さんのようなエレクトロニクス系エンジニア と、Webやスマートフォンのアプリケーションを開発するエンジニアでは、キャリアデザインについてずいぶんと違いがあります。
　後者は、20代、30代前半で若くして成功したWeb系エンジニアや起業家がやたらと目立ち、ごく一部のトップエンジニアたちが“Geek（ギー ク）”としてあがめられる世界です。エンジニア向けの転職サイトやマスメディアの記事も良くないのでしょうが、このWeb系若手エンジニアのサクセスス トーリーをドラマチックに脚色して書き立てます。「会社から学ぶことは何もなかった！」「稼げるフリーのエンジニアを目指せ！」「キャリアは自分で切り開け！」というような見出しが目を引きます。
　これらの記事を読んだエレクトロニクス系エンジニアが、「じゃあ、自分も……」とまねをして、Webサービスやスマートフォンのアプリ開発に進む こともアリかもしれませんが、それは本業の枠ではありません。「キャリアは自分で切り開け！」という記事が目に入ったら、エレクトロニクス系エンジニアの 皆さんは読み飛ばしてしまいましょう。そもそも、キャリアデザインなど、そう簡単にできるものではないからです。

キャリアデザインを考える3つの質問

さて、筆者は開発部門の若手エンジニアに対して、かれこれ15年ほど前から下記の3つの質問を投げかけることを行っています。

Q1：できることは何ですか？
Q2：やるべきことは何ですか？
Q3：やりたいことは何ですか？

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1301/28/news012.html

【ITMedia：EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第18回） 本日公開

　　いまどきエンジニアの育て方（第18回）

『若い時の経験にロスタイムはない』

出向や異動などで、開発や設計から一時的に離れることになっても、その経験は決して無駄にはなりません。若い時の経験に「ロスタイム」はないのです。“遠回りしてもいい”のだと若手エンジニアに教えることも、上司の役目ではないでしょうか。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧

　皆さん、こんにちは。あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

　プロフェッショナルなエンジニアを育てたい一心の田中課長は、開発プロジェクトが一段落した佐々木さんと話をしています。田中課長は、これまでの 人材育成の反省も踏まえて、若手にどんなエンジニアに育ってもらいたいかを語ります。また、後半は筆者自身の体験から、「若い時の経験に無駄なことは何も ない」ことをお伝えします。

無駄な経験は１つもない

田中課長、ちょっと変な質問をしてもいいですか？

何だい？

なぜ、僕みたいな2年目の駆け出しエンジニアに、技術だけでなくマーケティングも学ぶ機会を与えてくれるのですか？

質問に質問で返すようで申し訳ないが、数カ月前のように、長谷川リーダーの下で仕事をしている時はどうだった？

設計を教えてくれるわけでもなく、実験の手伝いやデータ取りばかりで使いっパシリのようでした。

それは君にとって、無駄なことだったと思うかい？

続きはこちらから ⇒　http://eetimes.jp/ee/articles/1301/16/news014.html

【EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第15回） 本日公開です

いまどきエンジニアの育て方（15）

市場のニーズを知れば、設計の意義が見えてくる

開 発の後工程が製造ならば、前工程はマーケティングや企画 に当たります。若手の育成というとどうしても技術に偏りがちですが、新人のころから市場や顧客を知る機会を与えるのはとても大切です。仕様書通りに設計す るだけよりも、市場の動きや顧客のニーズを知った上で設計した方が、若手にとっても面白くやりがいのある仕事になるはずです。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧
　初めて設計したCPUボードがうまく動作せずに悩んでいた佐々木さん。声をかけてくれた田中課長があっという間に動作不良の原因を突き止める姿を 目の当たりにします。田中課長に「こうだろ？」と教わりながら、波形の変化を観測して原因を絞り込んでいくことも、佐々木さんにとっては初めての経験でし た。また、この原因を絞り込む過程において、佐々木さんは、開発部門だけでは製品ができないこと、後工程である製造部をはじめ、部門間の連携が大事であることを学びます。

さりげなく気付かせる

これまで長谷川リーダーから満足にOJT(On the Job Training)を受けたことがなく、「設計し、図面を書くことが開発の仕事」だと思っていた佐々木さんです。田中課長の経験と勘を生かした問題解決の アプローチと、部門の連携が大事だということは、佐々木さんにとって、とても新鮮に映りました。
　「入社して1年、誰も教えてくれなかったことを田中課長は自分に気付かせてくれた」――。この体験を通じて、佐々木さんの心の中に「課長のようなエンジニアになりたい」と、ぼんやりではあるものの“エンジニアの理想像”が見えてきたようです。
　佐々木さんには視野の広いエンジニアになってほしいと願う田中課長ですが、佐々木さん自身の気持ちの変化には、ほとんど気づいていない様子です。 技術のことを手取り足取り教えるよりも、実際の製品を教材にしながら、考える道筋や解決のロジック、開発部だけでは製品ができないことを示す――。田中課 長は無意識のうちに行っていましたが、この“さり気なく気付かせること”が、本人（佐々木さん）にとっては最も効果的なのです。

マーケティング部門の製品コンセプト会議に若手を！

場面は変わり、田中課長はマーケティング部の松田課長と、この一件（田中課長自らが手を動かし、後工程の大切さを伝えたこと）について話をしています。

ほう、佐々木さんにそんなことがあったんですね！

つい、自分もあれこれ口を挟んでしまったよ。エンジニアのさがかなあ。

佐々木さんにとってはいい勉強になったのではないでしょうか？

だといいんだが……。1つ相談だけど、今度は前工程に関わる仕事を彼に伝えたいんだよ。

と言いますと？

つづきはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1211/27/news005.html

【ITMedia】いまどきエンジニアの育て方（14）：「図面を書いて終わり」では成長できない ～

いまどきエンジニアの育て方（14）：「図面を書いて終わり」では成長できない ～製造部門の視点を持たせる～

図面を書くこと、仕様書を出すこと――。開発部門の仕事は これだけでは終わりません。自分の意図通りにモノを作ってもらうには、“いかに作りやすい設計図を書くのか”ということが重要になってきます。そのために は、開発の後工程である製造部門や、さらにその先のエンドユーザーを、若手エンジニアに常に意識させる必要があります。

[世古雅人，
カレンコンサルティング]

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　前回、「スーパーエンジニアになるための6カ条」を松田課長から教わった田中課長。早速、若手の佐々木さんに対して、「技術以外の関心を持たせる作戦」に出ようとしています。田中課長は、「経営はもっと先として、前工程の企画側か、後工程の製造側か、どちらから学ばせるのがいいかな」と考え中です。
　さて、面倒見があまりよくない先輩社員の長谷川さんの 下でOJT（On the Job Training）を受けてきた佐々木さん。いつも自信がなく、不安でいっぱいだった佐々木さんが設計した、次期新製品であるネットワーク機器の試作機が 出来上がってきました。試作したボードを見た途端、これまでの不安そうな様子がうそのように、うれしそうな表情をした佐々木さんです。

設計通りに動かない！

図1　ボードの評価作業のイメージ（関連記事：進化する組み込み向け計測技術）

佐々木さんは、この製品のCPUボードと周辺インタフェース部分をメインに担当しています。高い周波数で動作するので、田中課長からは「自分でも勉強して、設計と実装には注意するように」と言われてきました。
　佐々木さんは、これまで長谷川さんの下で、ある意味、下っ端要員としてボードの調整やデータ取りなどを行ってきたので、試作ボードの動作確認や調整方法などは身に付いています。
　まず、ボードがショートしていないことを確認した上で、おもむろに電源を入れました。次に、ロジックアナライザやFPGA開発ツールなどを持ち出して、ボードに接続します。
　基本動作の確認に3時間ほどかかりましたが、どうも納得がいかないらしく、浮かない顔をして首をかしげている佐々木さん。

何で設計通りに動かないんだろう……？

ベテランエンジニア田中課長の視点

あれこれ悩んでいる様子の佐々木さんを見て、田中課長が声をかけます。近くに、長谷川リーダーの姿は見えません。
続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1211/05/news014.html

【EE Times Japan 連載】いまどきエンジニアの育て方（第13回） 更新

いまどきエンジニアの育て方（13）

“スーパーエンジニア”育成、そのヒント 

エンジニアにとって、自分の専門性を高めるための勉強は欠かせません。ですが、エンジニアとしてもっと上を目指すのであれば、専門以外の知見を広げることが非常に重要になります。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

一人前のエンジニアになるには、より専門性を高めるための勉強が欠かせません。一方で、製品のコンセプトメイキングは良い「若手育成の場」になることも学びました。これをきっかけに、田中課長は佐々木さんに対して、技術以外にも関心を持たせた方が、中長期的な視点で見れば成長するのではないかと考え始めています。いまどきエンジニアは、自分の成長につながることが分かると頑張る傾向があります。 　一般的には、技術をもっと身に付けてから、それこそ一人前になってから、「技術以外のこと、例えばマネジメントやマーケティングなどを学んだ方がよい」と言われますが、はたしてどうでしょうか？

マネジメントが分かる管理職が、開発部門にいない？

川崎テックデザインに入社して22年になる田中課長は、入社以来ずっと開発部門で、大きな人事異動を経験したことがありません。課長になるまで、 特にマーケティングや経営を体系的に学んだこともありませんでした。課長になってから、必要に迫られて少しばかりマーケティングらしきものをかじった他、 人事部から幹部職研修として、マネジメントや組織について数回の研修を受けたくらいです。
　田中課長は1人であれこれと考えていました。

機能しない当社のOJT（On the Job Training）の原因として、技術が分かる人事部がいないこともあるが、逆に、マネジメントや組織・人のことが分かる開発部門の管理職がいないことも問題ではないだろうか。そういえば、大手メーカーに勤めている大学同期は、管理職登用試験に向けて、研修を受けただけでなく通信講座でマネジメントを学んでいたなぁ……。他の会社はどうなんだろう？ うちの会社は何もないぞ。マーケティング部の松田課長に聞いてみよう。

“スーパーエンジニア”を育てる！

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