【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方｜第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

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  第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

2018年10月16日

　約1年半ぶりの再開となりますが、あらためてよろしくお願いいたします。数回にわたりテーマを設け示します。最初のテーマは「企業変革の現場より」です。

　このコラムも第1回は2012年2月で、かれこれ6年半前となります。その頃に当社がお手伝いをした企業変革の課題と、ここ1、2年の課題は少々事情が変わってきています。その一方で、昔も今も何ら変わらないという課題も少なくありません。

　今回よりみなさんにお伝えしていく内容は、実際に企業で起こったこと・起こっていることをメインとしていきます。さまざまな課題を抱えた企業に対して、我々がどのようなアプローチで、どのような支援を行い、具体的に組織にはどのような変化が生じてきたか？ 企業や働く社員の意識と行動変革の現れ方、そして業績へどのような効果が現れてきたのかを、それぞれのポジション（経営者、管理職、推進のための事務局、現場の社員等）の観点から、次回から皆さんにお伝えしていきます。今日のところはまずは"プロローグ（序章）"です。

■"プロローグ"：組織風土は氷山の水面下

　まずは今一度、組織風土についてです。図1に「組織風土の氷山モデル」を示します。

図1　組織風土の氷山モデル

　水面下の目に見えない"ソフト部分"が"ハード部分（方針・しくみ・戦略等）"の実行に影響を与えていることを模式的に示したものです。わかりやすくいえば、「理屈はわかるけど気持ち的には納得できない」ということがあるでしょう。これの逆がこの氷山モデルを簡易に説明したものだと思っていただければ十分です。つまり、水面下の"ソフト部分"のような状態が慢性的に起きている状況下で、"ハード部分"の施策を行ったところで、真剣な気持ちで取り組めない、あるいは新しいシステムや制度等を受け入れ難い（納得しない）ということになりがちです。

　組織風土はこの"ソフト部分"に相当します。

　同図中、"ソフト部分"はさらに3階層に分けて示しています。もっとも深い"組織のOS層"から浅い"現象層"までを端的に説明するならば、図中の赤文字だけを着目していただければ十分です。「お互いにけん制し合う関係や無関心であると......」⇒「どうせいってもムダ、言い出しっぺが損をする、出る杭は打たれる......ような状態になり......」⇒「部門間の壁（セクショナリズム）や指示待ち、情報が流れにくいような現象を引き起こす」ということです。これらの根っこは、「人と人の関係性」であり、これら一連のソフト部分が図のような関係と現象を招いている上に成り立つ「経営方針、しくみ、戦略......」などの"ハード部分"は「仏作って魂入れず」のようになることは容易に導き出すことができるでしょう。

　過去の記事（第13回、第14回、第15回）においても、何度か"ハード"と"ソフト"は登場しているので参照してみてください。

■昨今の組織風土改革に取り組む企業の特徴と要因

　従来、組織風土が問題として取り上げられる、ニュースや新聞の紙面をにぎわす場面は主に企業の不祥事が発覚した場合（第20回参照）でした。最近であれば自動車業界の度重なる不正なども同様です。

　また、業績悪化に伴う早期希望退職の実施、関連会社への出向や転籍等、これらの経営施策により引き起こされる社員のモチベーションダウン、経営への不信感、職場におけるギスギス感等が組織風土の問題として認識されていました。先の図1に当てはめると、既に前述したように"ソフト部分"としては「社内で余計なことはいわなくなる＝情報が流れにくくなる」等の弊害が出てきて、"ハード部分"の経営施策や改革にブレーキをかけたり、新製品がトラブル続き、現場の生産性は上がらない等で、組織風土だけでなく業績そのものにもマイナスの影響が出ることを何とかしたいという活動の取り組みとして組織風土改革に着手するという企業が多く見られたものです。

　ところが昨今は、業績はさほど悪くない、むしろずっと上がり続けている企業が組織風土改革に取り組むことが増えてきました。こうなってしまうと、本コラムのタイトル――『業績に効果が出る新しい組織風土改革』というが成り立たなくなってしまうのですが、実際、当社が直近の数年でご支援している企業は、どこも業績は好調です。

　その1つの要因としては、「働き方改革」が叫ばれる中、

（続きはこちらより）

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第6話「エバ機不正の黒幕」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（6）： 

エバ機不正の黒幕

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

 「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

容赦なく始まった希望退職受付

湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）の社内では、経営刷新計画の一番の目玉でもある500人の希望退職の受付を開始していた。先日、須藤からのメールの呼びかけに応じてくれた人事課長の三井も、中高年層の社員向けの再就職支援（アウトプレースメント）策を作成するなど、何かと忙しいようだが、須藤は、三井の表情からやるせなさを感じていた。

　希望退職が告げられて間もないころは、社内のあちこちで経営批判が起き、職場が荒れたものだが、今はそれも徐々に収まりつつある。

　以前の湘エレの社員特性は、真面目なんだけど、どこか覇気のない感じ……そんなふうに須藤は思っていた。技術部のエンジニアにしても、課長の森田をはじめ、本社の営業部に無理難題を言われ続けても何一つ文句を言わない“いい子ちゃん”だった。いち早く希望退職に手を挙げた社員の何割かは、残っている有給休暇の消化を開始する、転職活動を開始するなど、オフィスで目にする社員は明らかに少なくなっていた。

 

 

マスコミが湘エレを取り上げることも少なくなり、以前の日常が戻りつつある。だが、社員が減ったなぁと感じる場面が増え、あれだけ忙しかった開発課も、経営刷新計画の開始とともに、誰もが定時退社するのが当たり前になった。以前なら、“仕事帰りのちょっと一杯”で同僚を誘う様子も見られたが、今では皆、定時退社すると誰もがよそよそしく会社を後にし、帰路につく。希望退職によって社員が500人減る日が、もうすぐそこまで迫っているのだ。

　何人の社員が希望退職に手を挙げるか分からない。須藤たち30代半ばの社員は、就職氷河期を乗り越えてきた世代だ。つらかった就職活動はトラウマのようになっていて、今、会社を辞めれば、またあのつらい就活をしなくてはならないのか、という暗たんたる気持ちになる。それ故、すんなりと手が挙がるとは思えない。

　湘エレで“そつなく過ごし”、定年を迎える人生設計をしていた人もいただろう。若手ならともかく、40代50代の再就職は相当厳しいということも聞いている。「何が何でも辞めない」と、会社にしがみつく社員もたくさんいるだろうが、それを自分は責めることができるだろうか？…と須藤は考えていた。

続きはこちらより →  http://eetimes.jp/ee/articles/1610/25/news068.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係

2016年10月24日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

前回（第20回）の予告通り、今回より数回にわたり、組織風土改革を「経営者の視点」を加えながら、皆さんと一緒に考えていきます。

■「経営理念」とは？
経営理念とは、経営書であれば必ずどこかに書かれているもので、おおよそ以下のような内容です。
「経営理念とは経営に対する普遍的な信念、価値観である。また、企業使命や組織の根本的存在理由や意義、経営目的、判断基準を示すものである」と。

図1　経営理念の定義（一般論）

一般に、社員にとって、経営理念は自分が何のために働いているのか、この会社は将来的にどのように成長していくのか、どのような会社になっていくのかを判断をするときの基準を示す、重要なものです。経営理念がないと、社員のベクトルの向きが合わなくなってくることはもちろん、会社の存在意義や会社の将来性の喪失等が起こってしまいます。、一般的な経営理念の定義はこのようなものが多いでしょう。
会社によっては、「社是」「社訓」としているところもあり、表現・呼び方はさまざまです。
また、企業の価値観や経営者の志・信条などが文言として掲げられているところも少なくありません。

■ 経営理念が組織に浸透していないと嘆く経営者たち
今回、考えてみたいことは、「経営理念が組織に浸透しない」という悩みを抱える経営者が少なくないということです。経営者たるもの、自社の社員には同じ方向を向いていてほしいでしょうし、組織としての求心力も望むことは極めて自然なことです。
企業によっては、
　(1)朝礼で経営理念を唱和する
　(2)経営理念が書かれた社員手帳やハンドブックを肌身離さず持たせる
　(3)社員研修で徹底させる
　(4)経営理念を作る、見直しに応じて人事評価制度も見直す
など、あの手この手で経営理念を組織に浸透させるために策を講じても、一向に浸透している兆しが見えない、具体的には社員の行動に何ら変化が見られないということもあり、はて......どうしたものか？......と、経営者は嘆くのです。
そう、前述した(1)-(4)のようなことをいくら繰り返したところで、経営理念が組織に浸透するわけではないということに、経営者は気づかなければなりません。

続きはこちらから → http://www.g-soumu.com/column/2016/10/soshiki21.php

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

2016/09/23

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」では、双方向ではない一方的な「教える・教わる」の関係が長期化すると、「思考力ゼロ人材」を大量生産することになる。その結果、いつまで経っても問題解決力が高くならないと述べた。今回はこの続きだが、第1回をサラッと読んで、図を見ていただいてから、今回を読んでいただき、なるほど...となれば幸いだ。

■意味のない問題解決

これはまず、図を見てもらおう。上の図は第1回の2つ目のものと一緒だ。ここでは問題を2つ挙げている。
1つは「現場からの問合せが後を絶たない」で、2つ目が「時間がない」というものだ。これだけでは、どんな場面で問題が発生しているのかはあまりイメージできないが、例えば、1つ目の問題では、「開発の仕事であれば、製造部門から図面についての問合せが多い」と考えるかもしれない。サービス部門であれば、また違うことをイメージするだろう。
さて、2つ目はどうだろうか？ あまりにも漠然としているが、皆さんの職場でも、「時間がない」ということは、よく耳にするのではないだろうか？ 仕事だけでなく、頼まれごとを断るときに実に便利な言葉だ。実務の場面においては、業務過多（負荷が大きい）による人手不足をイメージすることが多いだろう。
さて、ここで問題解決の解決策を、それぞれ、3個と2個を示している。
「一見するとまともな解決策」だと思ったら困りものだ。しかし、製造現場だけでなく、本社部門や間接部門などの問題解決ではこういう解決策が堂々と出てくる。それに対して、周りは誰も疑わないという気持ち悪いことがよく起きる。



続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_2.html

【ITMedia エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

3年ぶりに再開しました。

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

2016/09/06

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

カレンコンサルティングの世古です。ほぼ3年ぶりとなりますが、あらためてコラムを再開しますので、よろしくお願いいたします。
今回より、数回に分けて、「問題発見と問題解決のプロセス」について書きます。コラム中断のあった3年の間に、国や行政のプロジェクトで地方製造業の事業創出・雇用創造に2年半かかわってきました。今も継続して製造業関連の仕事をしているところもあります。その間、現場において、「こんなやり方をいつまでやっているんだ？」という問題解決や人材育成の場面に遭遇してきました。正直、これは自分にとって、ちょっとしたカルチャーショックでした。

■あり得ん...新入社員が現場の問題を100個解決した！？

あるメーカーでの出来事。なんでも、製造現場のカイゼン系の研修において、付箋紙と模造紙を使って現場の問題解決をしたとのこと。参加者の半数以上が今年入社したばかりの新入社員で、まだわずか入社2か月目。
カイゼンコンサルタントのA氏。「いやぁ、新入社員でもたいしたものですねぇ。何しろ、数時間で問題が100個出て、その解決策まで出てきたんですからね。すぐに問題解決に取り組み、既にいくつも解決しましたよ！」と、研修の効果を得意気に話す姿に正直、呆れてしまった。
新入社員が研修をやることに文句はないし、何か研修で得るものがあれば、それはそれでよいことだ。入社2か月目の新入社員が短時間で100個の問題を発見して、それを解決したことに対して疑問が多い。常識的に考えて、「実務をほとんど知らない新入社員が解決できる問題を放置していた企業が問題である」とも言えなくもない。しかしそれ以上に、出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。

続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_1.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第4話「たった1人の決意」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（4）：

 たった1人の決意

全社員の4分の1を削減するという経営刷新改革が発表され、湘南エレクトロニクスには激震が走る。本音は出さずとも総じて真面目だった社員たちは会社に背を向け始め、職場は目に見えて荒れてくる。そんな中、社長に直談判しに行った須藤が決意したこととは――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

 

これまで（第1回～第3回）のあらすじ

株式会社湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）は、2016年に創業60年を迎える映像機器メーカーだ。社員数は2000人を超える。東京に本社 を構え、湘南の海に近い神奈川県藤沢市には工場を所有している。技術開発課の主任である須藤は、これまでいくつかの開発プロジェクトでリーダーを務め、知 識、実力ともに部門内では一目置かれているエンジニアだ。小さい時からの映画好きがこうじ、湘エレに入社を決めた。思ったことをハッキリと言うので、課長 の森田にはよく思われていない。昨今、開発部門に対してコスト削減や短納期開発などの要求が厳しく、営業部門からは「顧客の言う通りに製品を作れ」と言わ れ、製品開発そのもののあり方や、製品価値について考えるようになっていた。社員は総じておとなしく、理不尽な要求に対して何も言わない。ホンネが出てこ ない組織に対して須藤は「腐った会社」と言い放つ。
　須藤は、同期の仲間（営業部 末田、知的財産部 荒木）や、理解ある上司（中村部長、企画部 佐伯課長）らと話をしているうちに、ホンネが出てこない組織風土や企業体質への疑問や、エンジニアのモチベーションへの関心が、自分の中で高まりつつある のを感じていた。「何とかしなければいけない」という危機感を持っていたさなかに、湘エレに会社の存続が問われる大きな事件が発生する。
　湘エレが満を持して開発した最新デジタルビデオカメラ「DVH-4KR」が、ハリウッドのCG Cinema社（以下、CG社）で8台、評価（エバ）が行われていた。しかし、半数がダイナミックレンジ不足で要求スペックを満たしていなかった。その原 因はどうやら開発課の須藤たちが指定した“特注購入仕様書”のデバイス（A-Dコンバーター）ではなく、既存製品でも用いられている“共同購入仕様書”で 手配され、部品搭載されてしまったかららしい。
　なぜ、このようなことになったのかは、まだハッキリとしていない。さらに、衝撃試験の試験成績書においては、あたかもMILスペックにパスしたよ うな数値が記載されており、CG社からは湘エレのコンペチタ（競合企業）に該当するプレジションイメージング社（以下、プレ社）を出し抜くために試験成績 書のデータ改ざんを行ったと思われている。CG社はカンカンで、契約解除も辞さないらしい。
　悪いことに、CG社が行うエバは業界そのものが注目をしていたため、今回の1件（ダイナミックレンジ不足、試験成績書改ざん）が、どこからかSNSにリークされ、マスメディアの「湘エレたたき」が始まってしまったのである。
　「企業不祥事」とまで書かれた湘エレは、海外・国内の顧客離れが急速に拡大していった。そして、社員誰もが予測しなかった経営刷新計画が発表された。

500人の早期退職

1. 役員：△20％、管理職：△15％、一般社員：△10％の給与カットを今月支給の給与から適用
2. 原則、残業ゼロ（連日定時退社）
3. 3カ月後の末日をもって、500人の希望退職者を募る

これが経営刷新計画の骨子だ。給与カットや残業ゼロは予測していたものの、社員が一様に驚いたのは、3つ目の希望退職であった。それも、全社員数 の4分の1に相当する大規模なもので、湘エレがこれまでに経験したことがないものだった。希望退職はTVや新聞で話には聞くものの、まさか、自分の会社で 行われるとは思いもよらなかった。その他、経営刷新計画の最後のほうには、マスコミへの対応として、「マスコミからのインタビューへは“ノーコメント”を 貫くように」と、小さな文字で指示が書かれていた。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1608/23/news020.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第3回） ～「始まった負の連鎖」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（3）：

 始まった負の連鎖

ある朝、顧客から入った1本のクレーム。湘南エレクトロニクスが満を持して開発した製品が、顧客の要求スペックを満たしていないという内容だった。その後、調査が進むにつれて、さまざまな問題が明らかになり、社員は“犯人探し”と“自己防衛”に走り始める――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

顧客要求スペックを満たしていない!?　崩壊の始まり

ある月曜日の朝。いつもなら朝礼で部長の話が始まるところが、今日に限って須藤が在籍する技術部の中村部長の姿が見えない。なんでも緊急会議との ことで、部長以上は皆、本社に呼び出されているらしい。部長に代わり、各課の課長がそれぞれ連絡事項などを機械的に告げている。須藤は森田の話を淡々と聞 きながら、胸騒ぎを感じていた。
　東京の本社と神奈川県藤沢市にある工場は、移動に1時間半近くかかる。中村部長が工場に戻り、技術部全員が集められたのは午後になってからのことだった。
中村（技術部長）：「われわれ技術部が満を持して開発した最新のデジタルビデオカメラ DVH-4KRが8台、先月からフィールドエバレーション（エバ）の真っ最中だ。ハリウッドのCG Cinema社（以下CG社）で行われていることは知っていることだろう。
　ところが、およそ半数がCG社の要求スペックをクリアしていないと本社に連絡が入っている。本機種は、次世代のハイビジョン方式も見据えたテレビ ／映画製作向けのプロ機材で、このエバは今後の販売計画にも大きく営業を与えることは言うまでもない。CG社は今回の結果を見て、当社に契約の解除を申し 入れている」
城崎直哉（設計課課長）：「スペックをクリアしていないって、エバ前に社内で十分テストしたはずでは？　具体的にはどんな問題なんですか？」

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1607/21/news013.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」は、本日、公開です。ぜひ、ご覧ください。

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（2）： 

消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？ (1/4)

エンジニアとしての在り方や、現場の“言われっ放し感”に悩む技術部の須藤。同期に相談しても、“もやもや”とした感情は募るばかりだ。企画部課長の佐伯は、そんな須藤に、価値を作るとは何か、自分たちを取り巻く組織の風土とは何かを説いていく。

[世古雅人，EE Times Japan]

 

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

消えぬ“もやもや感”

前回、課長の森田に対して自社を「腐った会社」と言い放った須藤だが、この発言は須藤の本心ではなかったはずだ。
　これまで幾度となく、開発のやり方について上司に具申してきたにもかかわらず、腰を上げない上司に対する怒りに加え、ホンネが出てこない開発メン バーに対する怒りまで溜め込んだ結果、思わず口にしてしまった言葉だ――。少なくとも須藤自身は、そう信じ込みたいと思っている。そうでないと、腐った会 社に身を置く自分とは、一体何なんだ…と自分自身の存在意義を見失ってしまいそうだからだ。自宅には仕事のことを持ち込まないと決めている須藤は、会社で あった出来事を、育児真っただ中の妻に話すことはない。それもあって、吹っ切れない思いばかりが須藤の頭の中を駆け巡っていた――。

翌日は週末前の金曜日ということもあり、須藤はこの“もやもや感”をかき消すべく、同期の2人に声をかけ、居酒屋で談義した。
　2人とも須藤のいる神奈川県藤沢市の湘南工場ではなく、東京本社に在籍している。日々、顔を合わせない環境だからこそ、たまに会ったときに、ばか話から真面目な話までできる関係なのかなと須藤自身は考えている。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1606/15/news023.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第15回 本日公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第15回：見える化と言える化、本社・間接部門のQCD

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

今回は、ハード改革を業務プロセスの観点から「見える化」と、ソフト改革を組織風土の観点で「言える化」。

この「見える化」と「言える化」から、業績、特に現場レベルで実行できる「QCD（Quality, Cost, Delivery）の改善」へと結びつけてお伝えします。
第14回にて、業績に効果が出るまでに相当の時間を必要とする組織風土改革をスピーディに進めていくためには、ハード改革の領域に入らざるを得ないというお話をしました。
ところが、ハード改革の色を強く出し過ぎると"やらされ感"が発生するので、この「微妙なさじ加減」を行いながら、組織風土改革を進めていくことになります。
業績と組織風土を結びつけるロジックとしては、ハード改革の切り口を「業務プロセス」で行うことがもっとも望ましいと、第12回、第13回で2回にわたってお伝えしている通りです。

■「ハード改革と見える化」、「ソフト改革と言える化」
これまでに、2回、ハード改革とソフト改革の絵が登場しましたが、皆さん、覚えていらっしゃいますか？ 第2回の図2と第13回の図3になります。
これらの図に、「見える化」と「言える化」を対比させて示したものが図1になります。

【図1：「ハード改革・ソフト改革」と「見える化・言える化」】

本コラム：『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』で目指すところは、右上の領域になります。
従来、組織風土改革は右下の自発性を重視するあまり時間がかかる、意識改革と風土改革を混同して、「意識改革が重要だ！」となってしまう。こういう懸念があったわけです。業績への直接的な効果が期待できないことも特徴です。個人の意識改革と、組織の風土改革の違いについては、第2回の図1を参考にしてください。
一方で、ハード改革は左上の領域であり、業績への効果は期待できますが、冒頭述べたように"やらされ感"という弊害が、組織風土を悪くするという悪循環の要因となります。
では、この「見える化」と「言える化」を、問題解決の視点で考えてみましょう。

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【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第14回

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第14回：業務プロセスと改革のアプローチ

企業の業績に対し、素早くプラスの効果を与えたい組織風土改革ですが、長い年月をかけて醸成された組織風土を変えるためには相当な時間を必要とします。
組織風土改革をスピーディに進めていくためには、ハード改革の領域に入らざるを得ません。しかし、ハードの色を強く出し過ぎると"やらされ感"が発生するので、この「微妙なさじ加減」が変革の腕の見せ所でもあります。
今回は、業務プロセスとセクショナリズムの関係を見ながら、改革のアプローチの違いを考えていきましょう。

■業務プロセスとセクショナリズム
読者の皆さんの会社に、「うちの会社にはセクショナリズムなど存在しない」と言い切れる人はいますか？
「全くゼロではないけど、少なからず存在する」 、「あそこの部門とのやり取りは憂鬱」。多かれ少なかれ、このように感じることがあるのではないでしょうか。
図1をご覧ください。
簡単な絵ですが、"ビジネス側のA事業部"と、"本社経理部門"とのやり取りを示したものです。

【図1：業務プロセスとセクショナリズム】

例えば月末を迎え、翌月月初の請求業務を行うために、本社経理部門がビジネス側の管理部門に対して、「〆作業はまだ終わりませんか？」と電話で督促をしています。
後工程の本社経理部門の立場からすると、前工程のビジネス側の業務が完了しないと、本社の業務は負えることができず、全社の数字も確定できません。経営会 議の資料にも使われるので、本社経理部門の担当者も気が気ではありません。しかし、事業部の管理部門も忙しいことを知っているので、そう強くも言えませ ん。

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【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第3回 得られぬ協力関係」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第3回　得られぬ協力関係

2012年10月23日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

一時期は，経営者や会社を恨んだ佐藤さんですが，我々現場にも責任の一端はあったのではないかと考え始めています。管理職でもない主任の佐藤さんの 立場でできることも，たかが知れています。しかし，「会社を良くしていこう」という志を持った社員はいるはずと信じ，まずはできることから始めようと，い よいよ活動を始めます。

へらへら笑っている場合か！

佐藤さんは，早期退職で社員が激減した社内を見渡して，「こんなに広かったっけ？」と天井を見上げながらため息ばかり漏らします。残った我々が経営 者と一丸となって会社を立て直していかなければならないはずなのに，社内にはさほど緊迫した空気が流れているようには感じられません。
自分たちの開発部は全体的には暗い雰囲気ではあるものの，全社を見渡すと何事もなかったかのように時間だけが流れていくことに，佐藤さんは違和感を 覚えます。開発部の杉本課長は，海外出張の件で「お土産は何がいい？」とのんきに庶務の女の子と話をしています。もっとも人員が削減された製造部に出向く と，喫煙室から出てきた社員からは，「俺達，会社に残れてよかったよなぁ。組立配線にいたAさん，年も年だし，再就職でかなり苦労しているらしいぞ！」 「そりゃそうさ……，定年までそつなくやることが一番だよな」……という会話が聞こえてきます。
たまたま，先ほどの製造部の年輩社員が口にしたAさんの名前が佐藤さんの耳に入り，新人だったころを思い出していました。製造部のAさんは，「回路 図は2次元だけど，製造部の俺たちは，この配線を引き回すのだから，頭の中では3次元で考えないとダメだぞ」と言うことが口癖で，怒られもしましたが親父 のように佐藤さんをかわいがってくれた人でした。そのAさんが早期退職で会社を去り，今は再就職で苦労をしている。それなのに，残ったこのオジサン連中 は，自分の身のことばかり気にしている。
「定年までそつなく……？なぜ優秀な組立工だったAさんが辞めなければいけなかったんだ。お前らが辞めればよかったんだ。ふざけるな！」。佐藤さんは口には出さないものの，聞こえきてしまった会話に悔しさを堪えています。
製造部に限らず，他の部門も似たような状況でした。これから会社を立て直すというムードからは程遠いものでした。

事なかれ主義者たち

庶務の女の子との土産話が終わったのでしょうか…。杉本課長から，佐藤さんは呼ばれます。杉本課長は，先週の品質対策会議（第1回参照）の場において，「立場をわきまえてくれないと僕が困るよ」と発言をした上司です。“長いものに巻かれる”“自分が損をすることはやらない”という「事なかれ主義者」です。

• 杉本開発課長：「佐藤さんさぁ，こないだの品質対策会議のことで話があるんだけど，ちょっといいかな？」
• 佐藤さん：（なんだよ今さら……と思いながら）「何でしょうか？」
• 杉本開発課長：「君が怒って会議の途中で出てしまうものだから，後が大変だったんだぞ。部長たちに頭を下げる俺の身にもなってくれよ」
• 佐藤さん：（怒……<(｀^´)>）「それも課長の仕事じゃないですか？（いつもペコペコしているくせに……）」
• 杉本開発課長：「何を言っているんだ，君は！」
• 佐藤さん：「課長はあの会議に出ていて何も思わないんですか？対策会議って名ばかりで，のんきなもんですね」

杉本課長の「おい，ちょっと待て！」という声を背中に，佐藤さんは実験室に向かってしまいました。

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【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第13回）公開

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第13回：ハード改革とソフト改革

今回より、バリューチェーン（価値連鎖）と業務連鎖の切り口から、「ハード改革」の序章に入っていきます。
組織風土改革そのものは「ソフト改革」です。社員の自主性を重視し、部門内や部門間のセクショナリズムの壁を取り払っていくものです。ただし、それだけでは業績にプラス効果が表れるまでに、相当の時間を必要とします。
先が読めない現代において、「3年後に組織風土が良くなれば、きっと業績に良い結果が出てくる...（かもしれない）」という説明で納得をする経営者はいません。第12回でお伝えしたように、経営者は効果を求めてやまないからです。
今回の内容は少し理屈っぽくなりますが、原理原則をしっかり学んでおくことで、これまでにない「新しい短期間で業績が上がる組織風土改革」の具体的イメージが沸いてくれば幸いです。

■価値連鎖と業務連鎖
図1をご覧ください。マイケル・ポーター（M.E.Porter）の「バリュー・チェーン（価値連鎖）」と呼ばれる有名な図なので、皆さんも一度は目にしたことがあるかもしれません。

【図1：価値連鎖と業務連鎖】

「バリュー・チェーン」は、「主活動」と「支援活動」に分類されます。「主活動」は"購買物流" "製造" "出荷物流" "マーケティング・販売" "サービス"からなり、「支援活動」は"企業インフラ" "人材資源管理" "技術開発" "調達"から構成されます。例えば製造業であれば、購買した原材料等に対し、各プロセスにおいて価値（バリュー）を付加し、市場や顧客に販売することが企 業の主活動です。各プロセスはお互いに連鎖する関係にあり、企業はこのバリュー・チェーンの活動をつうじて、市場や顧客に製品やサービスを提供し、マージン（利益）を生みます。
次に下側の図をご覧ください。バリュー・チェーンを企業組織図に当てはめた一例です。
仕事は、前工程や後工程の部門と常にやり取りをしながら進みます。同時に、バリュー・チェーンでは「支援活動」に該当する組織である本社や管理部門、情報システム部門とのやり取りも発生します。この一連の部門をまたがった業務の流れを「業務連鎖」と呼びます。このやり取りには、「コミュニケーション」と「部門間の協力関係」が必要となります。
効率的に仕事を行うために、部門ごとの役割分担を行いますが（分業）、その一方で、"縦割り"が強すぎると「セクショナリズム」の発生する可能性が高くな ります。「セクショナリズム」が発生してしまうとコミュニケーションが取れなくなり、協力関係を築くことが困難になってしまいます。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/10/soshiki13.php

【EE Times Japan 連載】いまどきエンジニアの育て方（第13回） 更新

いまどきエンジニアの育て方（13）

“スーパーエンジニア”育成、そのヒント 

エンジニアにとって、自分の専門性を高めるための勉強は欠かせません。ですが、エンジニアとしてもっと上を目指すのであれば、専門以外の知見を広げることが非常に重要になります。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

一人前のエンジニアになるには、より専門性を高めるための勉強が欠かせません。一方で、製品のコンセプトメイキングは良い「若手育成の場」になることも学びました。これをきっかけに、田中課長は佐々木さんに対して、技術以外にも関心を持たせた方が、中長期的な視点で見れば成長するのではないかと考え始めています。いまどきエンジニアは、自分の成長につながることが分かると頑張る傾向があります。 　一般的には、技術をもっと身に付けてから、それこそ一人前になってから、「技術以外のこと、例えばマネジメントやマーケティングなどを学んだ方がよい」と言われますが、はたしてどうでしょうか？

マネジメントが分かる管理職が、開発部門にいない？

川崎テックデザインに入社して22年になる田中課長は、入社以来ずっと開発部門で、大きな人事異動を経験したことがありません。課長になるまで、 特にマーケティングや経営を体系的に学んだこともありませんでした。課長になってから、必要に迫られて少しばかりマーケティングらしきものをかじった他、 人事部から幹部職研修として、マネジメントや組織について数回の研修を受けたくらいです。
　田中課長は1人であれこれと考えていました。

機能しない当社のOJT（On the Job Training）の原因として、技術が分かる人事部がいないこともあるが、逆に、マネジメントや組織・人のことが分かる開発部門の管理職がいないことも問題ではないだろうか。そういえば、大手メーカーに勤めている大学同期は、管理職登用試験に向けて、研修を受けただけでなく通信講座でマネジメントを学んでいたなぁ……。他の会社はどうなんだろう？ うちの会社は何もないぞ。マーケティング部の松田課長に聞いてみよう。

“スーパーエンジニア”を育てる！

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1210/16/news005.html

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第2回 「組織の不良体質…」更新

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第2回　組織の不良体質……経営責任だけではない 

2012年10月12日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

半年前の「テクノロジーズリバイバルプラン」にある早期退職により，300名もの社員が退職したのが先月末付です。仲間や先輩社員がいなくなってからちょうど1ヵ月……職場には活気がありません。

誰よりも自社の製品，自分の会社に誇りを持っている佐藤さんは，各部門の部長たちが集まった品質対策会議の場において， 責任転嫁で誰も本気でない様子にがっかりすると同時に，行き場のない怒りのあまり，会議の途中でぶちまけてその場を飛び出します。出る杭が打たれる組織の 中で，損か得かで物事を判断し，積極的に問題解決に臨もうとしない部長たちを見て，佐藤さんは，「自ら出る杭になろう」になろうと誓います。

組織の不良体質

人間誰しも「正しいかどうか」ではなく「損か得か」で物事を判断してしまうことはあるものです。しかし一方で，損をするとわかってはいても自分の正しいと信ずることをやろうと努力するのも人間です。多くの人は自分の中で，損か得かのバランスを測りながら，組織の中ではそこそこ折り合いをつけながら毎日を過ごしているのではないでしょうか。

組織の中にいる人間が重要な意思決定をする時に，それが正しいかどうかではなく，自分の立場にとって損か得かで判断することが染み付いていると，組織は不健全なもの（不良体質）となります。

GHテクノロジーズの組織は不良体質なのか見ていきましょう。

始まった大リストラ

創業以来30年，順調に業績を伸ばしてきたGHテクノロジーズが，海外企業の追い上げや製品不良があったにせよ，まさか 人員削減にまで踏み切るとは，誰しもが予期していませんでした。1年ほど前から定時退社の促進など残業規制は厳しくはなったものの，賃金カットまで踏み込 んでいませんでした。社員は皆，テレビや新聞で流れる人員削減のニュースを聞いても自社には関係ない出来事だと信じて疑わなかったのです。

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