【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』スタート

株式会社サン・プラニング・システムズの"業務可視化Note"にて、【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』の連載が始まりました。
著者は当社の渡邊清香です。第1回は「皆がハマる業務棚卸の落とし穴」と題して書いています。
ぜひ、ご覧ください。

https://kashika.biz/carren-kaizen-03-01/

ダウンロード開始 『現場が主体的に始める業務改善』 ダイジェスト版

当社も可視化・改善ツールとして使用している「iGrafx」の株式会社サン・プラニング・システムズ にて連載していたコラム：『現場が主体的に始める業務改善』がダイジェスト版として、資料がダウンロードできるようになりました。

https://kashika.biz/download/sdl-car-kaizen-01/…

【ITMedia エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

3年ぶりに再開しました。

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

2016/09/06

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

カレンコンサルティングの世古です。ほぼ3年ぶりとなりますが、あらためてコラムを再開しますので、よろしくお願いいたします。
今回より、数回に分けて、「問題発見と問題解決のプロセス」について書きます。コラム中断のあった3年の間に、国や行政のプロジェクトで地方製造業の事業創出・雇用創造に2年半かかわってきました。今も継続して製造業関連の仕事をしているところもあります。その間、現場において、「こんなやり方をいつまでやっているんだ？」という問題解決や人材育成の場面に遭遇してきました。正直、これは自分にとって、ちょっとしたカルチャーショックでした。

■あり得ん...新入社員が現場の問題を100個解決した！？

あるメーカーでの出来事。なんでも、製造現場のカイゼン系の研修において、付箋紙と模造紙を使って現場の問題解決をしたとのこと。参加者の半数以上が今年入社したばかりの新入社員で、まだわずか入社2か月目。
カイゼンコンサルタントのA氏。「いやぁ、新入社員でもたいしたものですねぇ。何しろ、数時間で問題が100個出て、その解決策まで出てきたんですからね。すぐに問題解決に取り組み、既にいくつも解決しましたよ！」と、研修の効果を得意気に話す姿に正直、呆れてしまった。
新入社員が研修をやることに文句はないし、何か研修で得るものがあれば、それはそれでよいことだ。入社2か月目の新入社員が短時間で100個の問題を発見して、それを解決したことに対して疑問が多い。常識的に考えて、「実務をほとんど知らない新入社員が解決できる問題を放置していた企業が問題である」とも言えなくもない。しかしそれ以上に、出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。

続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_1.html

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第8回 公開

無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）

第8回　改善ビジョンを作る

2013年2月8日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で，業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが，身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ，やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は，改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても，意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は，コアメンバーに加えて，開発部の村瀬部長を交えて，具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

• 佐藤さん：「なんだか先が思いやられそうだな……」
• 加藤さん：「言いだしっぺのお前がそう言うなって！」
• 赤西さん：「そうですよ！みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ，だよな，美香！」
• 広瀬さん：「もぉ，下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私，ちょっと思ったんだけど，改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら，どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら，"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"！！」
• 佐藤さん：「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ！ってアドバイスもらってた……」
• 加藤さん：「大事なこと忘れるなよー」
• 村瀬部長：「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから，これから改善ビジョンを作ってみよう！経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

※組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」と「ありたい姿」

一般に，ハード改革（第6回の図2）は，「あるべき姿（to be model）」と「現状の姿（as is model）」との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し，問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1　「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は，基本的に「べきだ！」論です。「本来こうあるべきだ！」を描き，ギャップを埋めていくと言いながら，現実には，できていないことをこき下ろす，上から目線で偉そうに指摘する，こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり，"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます。「あるべき姿」から入るアプローチを，筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0008

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）第7回 「荒れるキックオフ」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第7回　荒れるキックオフの場と自ら動く業務改善とは

2013年1月24日

　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

お正月は既に過ぎてしまいましたが，皆さん，あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

今回のお話では，いよいよ業務改善プロジェクトがスタートします。自分は関係ないというスタンスの社員が多い中で，開発部の佐藤さんはどのように舵取りを行っていくでしょうか……。

最初に復習を兼ねて，第1回から第6回までのあらすじをお伝えします。

これまでのあらすじ

開発部の主任である佐藤さんが勤める株式会社GHテクノロジーズは，海外のEMS工場における品質不良に端を発した製品 不良在庫の問題により，急激な業績の悪化を招いていました。『GHテクノロジーズリバイバルプラン』と銘打った経営施策は，800名いた社員のう ち，300名が早期退職で会社を去る事態を招きます。品質管理部長を中心として品質対策会議を開いたものの，誰も本気で議論しない会議に苛立ち，佐藤さん は怒りのあまり，途中で飛び出します。

その後も，不良在庫は増えるばかりで，止まる気配がありません。早期退職でお世話になった上司，先輩は会社を去り，社内には無関心な傍観者ばかり残ってしまったようです。余計なことは言わない，関わらないという風潮が蔓延し，陰では経営批判も聞こえてきます。

図1　これまでのあらすじ

GHテクノロジーズの製品が大好きで入社した佐藤さんは，今回の問題は決して経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任 の一端はあったはずだと考えています。佐藤さんはじっとしてはおられず，各部門の部長に声をかけますが，協力関係を得ることができません。直属の上司であ る杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。村瀬開発部長は唯一，佐藤さんを暖かく見守っているのですが，佐藤さんはそれに気づいていません。 早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないうえ，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんは苛立ちを感じています。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0007

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）「第4回 見えた光明」

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第4回　見えた光明

2012年11月5日

世古雅人

これまでのあらすじ

「GHテクノロジーズリバイバルプラン」と銘打った経営施策は，800名いた社員のうち，300名が早期退職で会社を去 るという事態を皮切りに，もっと経営改革が進むものと佐藤さんは考えていました。ところが，海外のEMS工場における品質不良の問題は名ばかりの対策会議 で今もまだ棚上げ状態，不良在庫は増えるばかりです。社内のあちこちで経営批判をする社員が後を絶ちません。経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任の 一端はあったはずだと考えている佐藤さんは，会社を立て直すと決めたものの，手探り状態です。

佐藤さんはじっとしてはおられずに，各部門の部長に声をかけますが，期待できない返事ばかりで，協力関係を得ることがで きません。直属の上司である杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。実態として，早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないう え，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんも苛立ちを感じています。

先日，大学の先輩であるマーケティング部の坂本課長と話をして，社長が明確に改革の方針やビジョンを語っていないことが 問題だということに気づきます。開発部の一主任の立場では部長を動かすことはできないと悟った佐藤さんは，きちんと改革を進めるべく，直接，社長に話をす ることを決意します。

社長への直訴

GHテクノロジーズの中田社長は，佐藤さんが入社したときは開発部の部長だったこともあり（第1回），知らない仲ではありません。そうは言っても本来，社長と話をするためには，総務部の秘書課などを通じてアポを入れておくのが筋です。また，開発部の上司である課長の杉本，部長の村瀬の頭を飛び越えた話も立場上，まずいことには，頭が回りませんでした。

普段はなかなか出向くことのないビルの最上階に向かいます。“社長室”と書いてあるドアの前に立ち，一呼吸おいて佐藤さんはノックをします。聞き慣れた「はい，どうぞ」という中田社長の声を聞き，少し緊張しながら社長室に入りました。

• 佐藤さん：「開発部の佐藤です。突然すいません，少しお時間をいただけますか？」

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0004

【増刷が決まりました】「上流モデリングによる業務改善手法入門」 （技術評論社）

出版物

	付箋からはじめる業務モデリング 『上流モデリングによる業務改善手法入門』著者：世古 雅人/渡邊清香 発行：技術評論社　2010年11月23日 価格：2,604円（税込）
皆さんは自分の業務をどれくらい理解していますか？ 多くの場合は、教えてもらったもの、経験で覚えたもの、知らずに身についたものなど、自分の頭の中にしか入っていないのではないでしょうか。自分しかでき ない業務は職人芸と言えば聞こえはいいですが、誰かと分担したり、引き継いだりということはしにくいものです。こうした属人的な業務が増えていくと会社の 小回りがきかなくなっていきます。 環境の変化が激しい昨今、臨機応変に業務を組み替えてビジネスのスピードを高める時代になっています。ここで一度立ち止まって、自分の業務、会社の業務を整理し改善してみませんか？
【目次】 第1部　業務モデリング編 　第1章　業務フローの書き方 　第2章　業務モデリングの準備 　第3章　業務モデリング 　第4章　UMLによる業務フローの記述 第2部　業務フロー活用編 　第5章　業務フローを活用するための準備 　第6章　問題発見・整理と問題解決 　第7章　業務フローを用いた問題への取り組み 　第8章　問題の顕在化と組織風土・体質 　第9章　現場で書く業務フロー

続きはこちら ⇒ http://www.carren.co.jp/company/pub.html