【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第14回

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業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第14回：業務プロセスと改革のアプローチ

企業の業績に対し、素早くプラスの効果を与えたい組織風土改革ですが、長い年月をかけて醸成された組織風土を変えるためには相当な時間を必要とします。
組織風土改革をスピーディに進めていくためには、ハード改革の領域に入らざるを得ません。しかし、ハードの色を強く出し過ぎると"やらされ感"が発生するので、この「微妙なさじ加減」が変革の腕の見せ所でもあります。
今回は、業務プロセスとセクショナリズムの関係を見ながら、改革のアプローチの違いを考えていきましょう。

■業務プロセスとセクショナリズム
読者の皆さんの会社に、「うちの会社にはセクショナリズムなど存在しない」と言い切れる人はいますか？
「全くゼロではないけど、少なからず存在する」 、「あそこの部門とのやり取りは憂鬱」。多かれ少なかれ、このように感じることがあるのではないでしょうか。
図1をご覧ください。
簡単な絵ですが、"ビジネス側のA事業部"と、"本社経理部門"とのやり取りを示したものです。

【図1：業務プロセスとセクショナリズム】

例えば月末を迎え、翌月月初の請求業務を行うために、本社経理部門がビジネス側の管理部門に対して、「〆作業はまだ終わりませんか？」と電話で督促をしています。
後工程の本社経理部門の立場からすると、前工程のビジネス側の業務が完了しないと、本社の業務は負えることができず、全社の数字も確定できません。経営会 議の資料にも使われるので、本社経理部門の担当者も気が気ではありません。しかし、事業部の管理部門も忙しいことを知っているので、そう強くも言えませ ん。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/11/soshiki14.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第13回）公開

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

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業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第13回：ハード改革とソフト改革

今回より、バリューチェーン（価値連鎖）と業務連鎖の切り口から、「ハード改革」の序章に入っていきます。
組織風土改革そのものは「ソフト改革」です。社員の自主性を重視し、部門内や部門間のセクショナリズムの壁を取り払っていくものです。ただし、それだけでは業績にプラス効果が表れるまでに、相当の時間を必要とします。
先が読めない現代において、「3年後に組織風土が良くなれば、きっと業績に良い結果が出てくる...（かもしれない）」という説明で納得をする経営者はいません。第12回でお伝えしたように、経営者は効果を求めてやまないからです。
今回の内容は少し理屈っぽくなりますが、原理原則をしっかり学んでおくことで、これまでにない「新しい短期間で業績が上がる組織風土改革」の具体的イメージが沸いてくれば幸いです。

■価値連鎖と業務連鎖
図1をご覧ください。マイケル・ポーター（M.E.Porter）の「バリュー・チェーン（価値連鎖）」と呼ばれる有名な図なので、皆さんも一度は目にしたことがあるかもしれません。

【図1：価値連鎖と業務連鎖】

「バリュー・チェーン」は、「主活動」と「支援活動」に分類されます。「主活動」は"購買物流" "製造" "出荷物流" "マーケティング・販売" "サービス"からなり、「支援活動」は"企業インフラ" "人材資源管理" "技術開発" "調達"から構成されます。例えば製造業であれば、購買した原材料等に対し、各プロセスにおいて価値（バリュー）を付加し、市場や顧客に販売することが企 業の主活動です。各プロセスはお互いに連鎖する関係にあり、企業はこのバリュー・チェーンの活動をつうじて、市場や顧客に製品やサービスを提供し、マージン（利益）を生みます。
次に下側の図をご覧ください。バリュー・チェーンを企業組織図に当てはめた一例です。
仕事は、前工程や後工程の部門と常にやり取りをしながら進みます。同時に、バリュー・チェーンでは「支援活動」に該当する組織である本社や管理部門、情報システム部門とのやり取りも発生します。この一連の部門をまたがった業務の流れを「業務連鎖」と呼びます。このやり取りには、「コミュニケーション」と「部門間の協力関係」が必要となります。
効率的に仕事を行うために、部門ごとの役割分担を行いますが（分業）、その一方で、"縦割り"が強すぎると「セクショナリズム」の発生する可能性が高くな ります。「セクショナリズム」が発生してしまうとコミュニケーションが取れなくなり、協力関係を築くことが困難になってしまいます。

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【月刊総務オンライン連載】「業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方」 第11回 公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第11回：インフォーマルな場とネットワーク

皆さん、こんにちは。
月刊総務オンラインのサーバートラブルのため、第10回の6月14日以降、更新が止まった状態でしたので、3か月ぶりになります。
今回のデータ消失は、5,700件弱の顧客に被害を与え、クラウド全盛時代の"影"の部分を見た感がありますね。
ちょうど3回にわたり、コミュニケーション、対話についてお話をしてきました。
少し、忘れちゃったかなという方は、過去の記事をご覧ください。
今回は「対話を生む場」として、「インフォーマルな場とネットワーク」について考えていきましょう。
■喫煙室は情報の宝庫！？
皆さんの会社の中には喫煙室はありますか？　
この何年かで喫煙者は肩身が狭い思いをしているでしょうが、喫煙室や社内のカフェ（昔だったら給湯室ですね）は、部門・役職・年齢・性別を問わず人が集まれる場所です。たわいのない会話に始まり、たわいのない会話で終わることもあります。 その一方で、他部門の情報（新製品発表，人事異動，組織変更，トラブル解決など）の話を耳にはさんだり、意外に有用な情報が行き交っています。自部門の中だけでは決して得ることのできない情報です。皆さんも社内のオフィシャルな報告がある前に、何気なく、このような情報が耳に入って知ってしまったということはありませんか？
これら喫煙室や社内カフェは小さなコミュニティで、「自然発生的に対話を生んでいる場」と見なすこともできます。本来の目的は喫煙室であればタバコ を吸うため、カフェであればコーヒーを飲むためです。対話を生むために設置されたものでないことは明白ですよね。では、なぜ、このように対話が生まれるの でしょうか？
■フォーマルな場とインフォーマルな場
第9回の図2には「双方向コミュニケーション」と「上意下達型コミュニケーション」の違いを組織特性（自律分散型、階層型）と対比させています。この図をさらに、"場"と対比すると図1のようになります。

図1."コミュニケーションの種類"と"場"の対比

図1の右側に、「フォーマル」「インフォーマル」と示していますが、その違いは以下の通りです。
●フォーマルな場＝結論を出す
●インフォーマルな場＝結論を出さない
「フォーマルな場」は、代表的なものが会議です。「真面目に真面目な話をする」ところです。議題もアウトプットも決まっていて、"報告する場"であり"決める場"です。コミュニケーションのスタイルは一方通行です。
続きはこちらより ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/09/soshiki11.php