【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

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「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

キャリアコミュニティ活動スキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/12/24

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『コミュニケーションを考える』の第3回目は、コミュニケーションの双方向性と組織特性の関係についてお話します。さらに「場」について少しアカデミックな見地から、お伝えします。いつまでも結論が出ない会議にイラッとしながら目の前の会議に付き合うのか？――皆さんが自分の組織の特性を考慮しながら、コミュニケーションする場面や立場に応じて、うまく使い分けるためにもまずはその原理とメカニズムを知っておきましょう。

双方向コミュニケーションと自律分散型組織

前回は「成立しないコミュニケーション」から始まり、時代とともに変わってきたコミュニケーションにはそれぞれスタイルがあり、大きく分けて2種類があることを述べた。
その1つが、「上意下達型コミュニケーション」だ。上（経営、上司等）から下（現場、部下等）へガツンと落すやり方だ。迅速な意思決定や指示命令で組織を動かす軍隊には向くが、ごく普通の企業組織にはあまり向かないだろう。下からの意見を上が一切聞かないため、下は意見を言わなくなるだろうし、上の言うことに従っていれば良いという考えになるので、指示待ち体質にもなりやすい。現場のマイナス情報も上に伝わらない（伝えない）ので、ことが明らかになった時には大問題になっている。

今回、皆さんにお伝えする2つ目のコミュニケーションは、「上意下達型」のような「一方通行型」ではない「双方向コミュニケーション」だ。図1は、組織（階層型組織と自律分散型組織）とコミュニケーション（上意下達・一方通行型と双方向型）を階層ごとに示したものだ。

図1：組織特性とコミュニケーションの取り方

図1の右図で示す自律分散というネーミングはコンピューティングの処理からとっている。それぞれが明確に役割を持っていて、現場の部分部分で最適化された処理がなされるという意味合いから筆者は「自律分散型組織」と呼んでいる。わかりやすく言えば、上からあれこれ指示されなくとも自分のやるべきことはきちんとわかっているという「オトナの組織」である。コミュニケーションの方向は「上から下、下から上、横方向」と縦横無尽（Web状）だ。横方向も自部門内に限らず、部門を超えて情報や問題を共有するようなコミュニケーションをとっている組織だ。

さて、皆さんの部門でとられているコミュニケーションはどちらだろうか？
何となく、右側の双方向コミュニケーションがいいなと思う人もいるだろうが、組織の中にはこの2つのコミュニケーションスタイルが混在している。それはコミュニケーションの目的によって変わるからだ。例えば、「我が社は自律分散型の組織だよ」としても、部門責任者から今期の方針説明の時、朝礼で上司が話をする時等は、上意下達（一方通行）のはずだ。これについては、後ほど「コミュニケーションの質」で述べる。

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/12/3.html

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

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コミュニケーションを考える(2)：変わりつつあるコミュニケーションスタイル

キャリアスキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/11/28

『コミュニケーションを考える』の第2回目は、時代の変化と共に変わりつつあるコミュニケーションスタイルについて、一緒に考えていきましょう。
可能な限り図は綺麗に作成しています。今回は文章も長いです。決して軽い内容ではなく、きちんと皆さんの役に立つことを丁寧にお伝えしていければいいなと思ってます！

序章：古き良き時代の回想録より

筆者がメーカーで開発に携わっていた頃――もう20年近く前のことにだが、皆さんにはちょっと耳を傾けてもらいたい。当時の筆者は電子計測器のハードウェア設計が主な仕事で、組込み等のソフトウェア開発も行うこともあった。1990年代前半はハード設計者とソフト開発者の境界は曖昧で、ハード設計者がボードのCPUを引っこ抜き、ICE（In Circuit Emulator）をつなぎ、今ではすっかり死語とも思えるマシン語やアセンブラで開発やデバッグをするのが当たり前の時代だった。現在と違い、製品規模のソフトウェアに占める比率が少なく、規模も小さかったからできる芸当だったと思う。

[Source:Pixtabay]

この時代は、ハード設計者がソフトの中身を知っていたこともあるし、ソフト開発者もハードウェアの知識を持っていて、お互いに積極的なコミュニケーションをとらなくても開発業務そのものは進んだ。コミュニケーションのやり取りにしても、ハードウェア設計者が「これ、うまく動かないんだけど、ソフトがどっか間違っていない？ 仕様書ではこうだけど...ちゃんと理解している？」とソフト開発者に問う場面をあまり見たこともなかった。なぜなら、ハードウェア設計者が自分で解決してしまうので、コミュニケーションの必要性がさほどなかったからだ。

それでも、時代とともに製品規模が大きくなり、ASIC/FPGAがどんどん搭載されるようになり、ソフトウェア規模も肥大化してくると、自己完結できなくなってきた。当時の職場では開発プロセスやコミュニケーションについて勉強会をよくしたものだ。
UMLもその1つで、3アミーゴの時代でまだグローバルに表記方法が統一されていない時代に、抽象的なオブジェクト指向は筆者の頭にさっぱり入ってこなかったが、当時の上司にはコミュニケーションツールとして使えるとごり押しされた（今でこそわかるが当時は理解し使うに至らなかった）。次はアジャイル開発プロセスで、当時としては斬新だったが、とりもなおさず、これまでコミュニケーションをさほどとらなくても開発業務が成り立っていたエンジニアからすれば、「アジャイルではコミュニケーションが大事」というアメリカ流の考えはなかなか定着しなかった。どういうことが起こったかと言うと、 『ソフトウェア要求管理（ピアソンエデュケーション, 2002年）』という本にも書かれているが、「なるほど...しかし症候群」だ。一度は、「なるほど」と同意しているにもかかわらず、「しかし（でもねぇ...）」と話がひっくり返されることだ。決まるべきことが、いつも土壇場でひっくり返されるちゃぶ台返し攻撃に筆者は腹を立て、「自分のやり方には合わん」と思ったことは一度や二度ではなかった。

成立しないコミュニケーションとは何か？

コミュニケーションが大事だと言われる――常識的なオトナならば誰も反論はないだろう。そんなこと言われなくてもわかっているよと...。
仕事を進める上では、嫌な上司や関わりたくない同僚ともコミュニケーションをとらざるを得ない。相手は何を言っているのか、言いたいのかわからない。こちらの言ったことを理解しているのかも疑問だ。人の話を最後まで聞かずに「わかったわかった」と話を遮る人、きちんと伝えたにもかかわらず全く違う解釈をやらかす人（後でお前の言い方が悪いと怒られる不条理等）など、皆さんの周りにいないだろうか？ そして、皆さん自身がそうなっていないだろうか？
図1はご覧いただきたい。左側が送り手（話し手）で右側が受け手（聞き手）とする。ここでは受け手の問題の問題として、AからCまでの3つのパターンを挙げる。

図1：成立しないコミュニケーション

スルーされたり(A)、最後まで人の話を聞け(B)、偉そうに決め付けるな(C)と、感じることはないだろうか？
そして、これらの原因は全て相手（ここでは受け手）が悪く、「聞く気がない」「理解力が不足している」「コミュニケーションスキルが足りない（コミュニケーション能力が低い）」と相手のせいにしていないだろうか？

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/11/33ok1.html

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方｜第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

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  第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

2018年10月16日

　約1年半ぶりの再開となりますが、あらためてよろしくお願いいたします。数回にわたりテーマを設け示します。最初のテーマは「企業変革の現場より」です。

　このコラムも第1回は2012年2月で、かれこれ6年半前となります。その頃に当社がお手伝いをした企業変革の課題と、ここ1、2年の課題は少々事情が変わってきています。その一方で、昔も今も何ら変わらないという課題も少なくありません。

　今回よりみなさんにお伝えしていく内容は、実際に企業で起こったこと・起こっていることをメインとしていきます。さまざまな課題を抱えた企業に対して、我々がどのようなアプローチで、どのような支援を行い、具体的に組織にはどのような変化が生じてきたか？ 企業や働く社員の意識と行動変革の現れ方、そして業績へどのような効果が現れてきたのかを、それぞれのポジション（経営者、管理職、推進のための事務局、現場の社員等）の観点から、次回から皆さんにお伝えしていきます。今日のところはまずは"プロローグ（序章）"です。

■"プロローグ"：組織風土は氷山の水面下

　まずは今一度、組織風土についてです。図1に「組織風土の氷山モデル」を示します。

図1　組織風土の氷山モデル

　水面下の目に見えない"ソフト部分"が"ハード部分（方針・しくみ・戦略等）"の実行に影響を与えていることを模式的に示したものです。わかりやすくいえば、「理屈はわかるけど気持ち的には納得できない」ということがあるでしょう。これの逆がこの氷山モデルを簡易に説明したものだと思っていただければ十分です。つまり、水面下の"ソフト部分"のような状態が慢性的に起きている状況下で、"ハード部分"の施策を行ったところで、真剣な気持ちで取り組めない、あるいは新しいシステムや制度等を受け入れ難い（納得しない）ということになりがちです。

　組織風土はこの"ソフト部分"に相当します。

　同図中、"ソフト部分"はさらに3階層に分けて示しています。もっとも深い"組織のOS層"から浅い"現象層"までを端的に説明するならば、図中の赤文字だけを着目していただければ十分です。「お互いにけん制し合う関係や無関心であると......」⇒「どうせいってもムダ、言い出しっぺが損をする、出る杭は打たれる......ような状態になり......」⇒「部門間の壁（セクショナリズム）や指示待ち、情報が流れにくいような現象を引き起こす」ということです。これらの根っこは、「人と人の関係性」であり、これら一連のソフト部分が図のような関係と現象を招いている上に成り立つ「経営方針、しくみ、戦略......」などの"ハード部分"は「仏作って魂入れず」のようになることは容易に導き出すことができるでしょう。

　過去の記事（第13回、第14回、第15回）においても、何度か"ハード"と"ソフト"は登場しているので参照してみてください。

■昨今の組織風土改革に取り組む企業の特徴と要因

　従来、組織風土が問題として取り上げられる、ニュースや新聞の紙面をにぎわす場面は主に企業の不祥事が発覚した場合（第20回参照）でした。最近であれば自動車業界の度重なる不正なども同様です。

　また、業績悪化に伴う早期希望退職の実施、関連会社への出向や転籍等、これらの経営施策により引き起こされる社員のモチベーションダウン、経営への不信感、職場におけるギスギス感等が組織風土の問題として認識されていました。先の図1に当てはめると、既に前述したように"ソフト部分"としては「社内で余計なことはいわなくなる＝情報が流れにくくなる」等の弊害が出てきて、"ハード部分"の経営施策や改革にブレーキをかけたり、新製品がトラブル続き、現場の生産性は上がらない等で、組織風土だけでなく業績そのものにもマイナスの影響が出ることを何とかしたいという活動の取り組みとして組織風土改革に着手するという企業が多く見られたものです。

　ところが昨今は、業績はさほど悪くない、むしろずっと上がり続けている企業が組織風土改革に取り組むことが増えてきました。こうなってしまうと、本コラムのタイトル――『業績に効果が出る新しい組織風土改革』というが成り立たなくなってしまうのですが、実際、当社が直近の数年でご支援している企業は、どこも業績は好調です。

　その1つの要因としては、「働き方改革」が叫ばれる中、

（続きはこちらより）

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

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問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第6話「エバ機不正の黒幕」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（6）： 

エバ機不正の黒幕

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

 「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

---

	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

容赦なく始まった希望退職受付

湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）の社内では、経営刷新計画の一番の目玉でもある500人の希望退職の受付を開始していた。先日、須藤からのメールの呼びかけに応じてくれた人事課長の三井も、中高年層の社員向けの再就職支援（アウトプレースメント）策を作成するなど、何かと忙しいようだが、須藤は、三井の表情からやるせなさを感じていた。

　希望退職が告げられて間もないころは、社内のあちこちで経営批判が起き、職場が荒れたものだが、今はそれも徐々に収まりつつある。

　以前の湘エレの社員特性は、真面目なんだけど、どこか覇気のない感じ……そんなふうに須藤は思っていた。技術部のエンジニアにしても、課長の森田をはじめ、本社の営業部に無理難題を言われ続けても何一つ文句を言わない“いい子ちゃん”だった。いち早く希望退職に手を挙げた社員の何割かは、残っている有給休暇の消化を開始する、転職活動を開始するなど、オフィスで目にする社員は明らかに少なくなっていた。

 

 

マスコミが湘エレを取り上げることも少なくなり、以前の日常が戻りつつある。だが、社員が減ったなぁと感じる場面が増え、あれだけ忙しかった開発課も、経営刷新計画の開始とともに、誰もが定時退社するのが当たり前になった。以前なら、“仕事帰りのちょっと一杯”で同僚を誘う様子も見られたが、今では皆、定時退社すると誰もがよそよそしく会社を後にし、帰路につく。希望退職によって社員が500人減る日が、もうすぐそこまで迫っているのだ。

　何人の社員が希望退職に手を挙げるか分からない。須藤たち30代半ばの社員は、就職氷河期を乗り越えてきた世代だ。つらかった就職活動はトラウマのようになっていて、今、会社を辞めれば、またあのつらい就活をしなくてはならないのか、という暗たんたる気持ちになる。それ故、すんなりと手が挙がるとは思えない。

　湘エレで“そつなく過ごし”、定年を迎える人生設計をしていた人もいただろう。若手ならともかく、40代50代の再就職は相当厳しいということも聞いている。「何が何でも辞めない」と、会社にしがみつく社員もたくさんいるだろうが、それを自分は責めることができるだろうか？…と須藤は考えていた。

続きはこちらより →  http://eetimes.jp/ee/articles/1610/25/news068.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係

2016年10月24日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

前回（第20回）の予告通り、今回より数回にわたり、組織風土改革を「経営者の視点」を加えながら、皆さんと一緒に考えていきます。

■「経営理念」とは？
経営理念とは、経営書であれば必ずどこかに書かれているもので、おおよそ以下のような内容です。
「経営理念とは経営に対する普遍的な信念、価値観である。また、企業使命や組織の根本的存在理由や意義、経営目的、判断基準を示すものである」と。

図1　経営理念の定義（一般論）

一般に、社員にとって、経営理念は自分が何のために働いているのか、この会社は将来的にどのように成長していくのか、どのような会社になっていくのかを判断をするときの基準を示す、重要なものです。経営理念がないと、社員のベクトルの向きが合わなくなってくることはもちろん、会社の存在意義や会社の将来性の喪失等が起こってしまいます。、一般的な経営理念の定義はこのようなものが多いでしょう。
会社によっては、「社是」「社訓」としているところもあり、表現・呼び方はさまざまです。
また、企業の価値観や経営者の志・信条などが文言として掲げられているところも少なくありません。

■ 経営理念が組織に浸透していないと嘆く経営者たち
今回、考えてみたいことは、「経営理念が組織に浸透しない」という悩みを抱える経営者が少なくないということです。経営者たるもの、自社の社員には同じ方向を向いていてほしいでしょうし、組織としての求心力も望むことは極めて自然なことです。
企業によっては、
　(1)朝礼で経営理念を唱和する
　(2)経営理念が書かれた社員手帳やハンドブックを肌身離さず持たせる
　(3)社員研修で徹底させる
　(4)経営理念を作る、見直しに応じて人事評価制度も見直す
など、あの手この手で経営理念を組織に浸透させるために策を講じても、一向に浸透している兆しが見えない、具体的には社員の行動に何ら変化が見られないということもあり、はて......どうしたものか？......と、経営者は嘆くのです。
そう、前述した(1)-(4)のようなことをいくら繰り返したところで、経営理念が組織に浸透するわけではないということに、経営者は気づかなければなりません。

続きはこちらから → http://www.g-soumu.com/column/2016/10/soshiki21.php

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

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問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

数回に分けて皆さんにお伝えしている『問題発見と問題解決のプロセス』の第3回です。
「第2回：やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」では、浅はかな考えではなく（モグラ叩き＝対処療法）、深く原因を考えよう（深海魚を目指す＝根本的解決）ということを述べた。今回は「問題の定義」をきちんと行わないと、どうでもいいことの問題解決を考える無駄・無意味さと、定義を誤ると原因として考えるべきポイントがまったく異なるということを知ろう。

筆者がダメ出しをしたアホコン（アホなコンサルタント）

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」において、「新入社員が数時間で100個の問題発見と問題解決を行った」と得意気に語るカイゼンコンサルタント A氏の話をした。出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。また、「指導」や「教える（おおよそたいした内容ではない）」ということは、常に「答えを教えている」ことに他ならず、自ら「学ぶ」という大切なことの障壁となるので、これを筆者は「思考力ゼロ人材の生産」と述べた。

このようなコンサルタントのことを、筆者は「アホコン（アホなコンサルタント）」と呼んでいる。5SやTPS（Toyota Production System：トヨタ生産方式）などはの改善に取り組む製造業においては、アホコン比率が高い。

何年か前に、先のカイゼンコンサルタント：アホコンA氏とは別人だが、同様のコンサルティングをしているB氏に思いっきりダメ出しをしたことがある。そのアホコンB氏は筆者に対して、「この会社は僕が10年"指導"をしていて、今期も"指導"することになった」と、誇らしげに語ったのだ。"指導"という筆者の大嫌いな言葉を使ったことも気に障ったが、筆者はこう言い返した。「10年も11年もコンサルをしているなんてずいぶんと長いですね。でも、言っちゃなんですけど、こんなに長期間にわたりコンサルティングを必要とすることがおかしいですね？ その理由は2つ。1つはクライアントが思いっきり出来が悪いこと。もう1つは、あなたの指導方法が間違っているから人が育たないからだ。後者が真の理由だ」と。

どんなに出来が悪くとも、10年以上指導されていれば人や組織も成長するはずだ。いつまでもコンサルティングを必要とするとは考えにくい。したがって、筆者は2つ目の「指導方法が間違っている」ということが結論だ。誇らしげに言うべきものではなく、「指導のやり方がヘタクソだから、いつまで経ってもクライアントが独り立ちできない」と自らのアホさを暴露しているようなものだ。アホコンB氏も、さすがに筆者のダメ出しには腹が立ったようだが、ダメなものはダメだ。ちなみに、B氏は筆者よりかなり年上だ。アホコンのA氏もB氏も、なぜ、クライアントが独り立ちできるようにしないのだろうか？ 「もうコンサルティングは必要ないです」とクライアントから早く言われるようにしなければならないと筆者は考えている。

「仕事が忙しいんです！」って問題？

さて、前述したアホコンB氏。そこで実際に現場から出てきた問題を見て、「え？？」となったことを図1に示す。

図1　問題でないことを問題としてしまう誤り

問題の部分に「仕事が忙しい」「ロッカーが遠い」と書かれていた。これを現場の社員は「問題だ！」と言う。それも社歴の長い社員が、問題だと決めつけて疑わないところが正直、気持ち悪い。第2回の"モグラ叩き"と同様、図1のケースにおいては、解決策として「仕事が忙しい ⇒ 社員を増やす or 納期を遅らせる」「ロッカーが遠い ⇒ ロッカーを移動する」などという、「真面目に考えたのか？」というような解決策が羅列される。

既にこの状態で「おかしなこと」になっているので、ここでコンサルタントは「ストップ」をかけなければならない。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/10/_3.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第20回：再開！組織風土改革」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方

第20回：再開！組織風土改革

2016年09月23日

株式会社カレンコンサルティングの世古です。
本コラムは2013年2月の第19回を最後に、およそ3年半中断していましたが、このたび再開しますので、あらためてよろしくお願いいたします。

■ あらためて本コラムの主旨について
元々、本コラムの主旨としては、企業や組織の風土改革を淡々と語るのではなく、企業経営という観点で、風土改革そのものが企業にとって意味があるということに重点を置いています。
つまり、風土改革で社内のコミュニケーションが良くなった、セクショナリズムを感じにくくなったなど、従来、組織風土改革によってもたらされる効果については、そのほとんどが「何らかのコミュニケーションの改善」に帰結していることへの問題提起です。
もしも、皆さんが企業の一社員であれば、職場のコミュニケーションが良くなることに対して、ノーという理由はないでしょう。コミュニケーションが悪いよりも良いに越したことはないのですから。
しかし、皆さんが経営者となれば話は別です。経営者は"効率"以上に"効果"を重視するだけでなく、その責任も問われます。ここでいう"効果"とは、会社の業績です。具体的には、売上、利益をはじめ、信頼や顧客満足をはじめとする「企業価値」全般です。
経営者であれば、「職場のコミュニケーションが良くなった」......「それで、どうなるの？」という結果や効果――すなわち、職場のコミュニケーション改善が、企業の業績に何かしらのプラス効果を生まなければ意味がないのです。

コミュニケーションがとれている、セクショナリズムがない......といった企業でも、業績が悪く、賃金カットや希望退職を繰り返す、最悪は会社がつぶれる、では元も子もないでしょう。組織風土改革に取り組んでも、会社がこうなってしまっては目も当てられません。これが本コラムタイトルに「業績に効果が出る」と付いている理由です。
したがって、本コラムでは第19回までは主に「現場の視点」で業務改善や改革に触れながら、ソフト改革（組織風土改革）だけではなく、ハード改革（仕組み、プロセス等）を述べてきました（第13回参照）が、今回（第20回）からは、新たに「経営者の視点」を加えてお伝えしていきます。
その前に、新しい話も入れながら、少しおさらいをしてみましょう。

■ 後を絶たない企業不祥事と注目される組織風土・企業体質
大手企業の不祥事が後を絶ちません。粉飾決算など株主や投資家に不利益をもたらすものだけでなく、自動車メーカーに見られた排ガスや燃費の不正問題もこの1年間で目立ちました。
これは顧客や消費者の期待や信頼を大きく裏切る行為であり、必然的に「今度、ここのメーカーのものは買わない」と消費者離れを起こす、もっとも大きな原因となりかねません。
さて、このような企業不祥事が明るみに出ると必ず耳に入る言葉があります。そう......企業風土・組織風土・企業体質・企業文化などです。具体的にどんな場面でこれら風土や体質をイメージするでしょうか？ 図1をご覧ください。

図1　組織風土・企業体質をイメージする場面

・製品の重大なクレームやリコールがあるにも関わらず隠蔽した
・粉飾決算、偽装事件などの企業不祥事
・「あの会社はブラック企業だ！」

などなど、おおよそ企業の良いイメージとはかけ離れた場面で耳にすることが多いのではないでしょうか？


続きはこちらより ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2016/09/soshiki20.php

ダウンロード開始 『現場が主体的に始める業務改善』 ダイジェスト版

当社も可視化・改善ツールとして使用している「iGrafx」の株式会社サン・プラニング・システムズ にて連載していたコラム：『現場が主体的に始める業務改善』がダイジェスト版として、資料がダウンロードできるようになりました。

https://kashika.biz/download/sdl-car-kaizen-01/…

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第4話「たった1人の決意」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（4）：

 たった1人の決意

全社員の4分の1を削減するという経営刷新改革が発表され、湘南エレクトロニクスには激震が走る。本音は出さずとも総じて真面目だった社員たちは会社に背を向け始め、職場は目に見えて荒れてくる。そんな中、社長に直談判しに行った須藤が決意したこととは――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

 

これまで（第1回～第3回）のあらすじ

株式会社湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）は、2016年に創業60年を迎える映像機器メーカーだ。社員数は2000人を超える。東京に本社 を構え、湘南の海に近い神奈川県藤沢市には工場を所有している。技術開発課の主任である須藤は、これまでいくつかの開発プロジェクトでリーダーを務め、知 識、実力ともに部門内では一目置かれているエンジニアだ。小さい時からの映画好きがこうじ、湘エレに入社を決めた。思ったことをハッキリと言うので、課長 の森田にはよく思われていない。昨今、開発部門に対してコスト削減や短納期開発などの要求が厳しく、営業部門からは「顧客の言う通りに製品を作れ」と言わ れ、製品開発そのもののあり方や、製品価値について考えるようになっていた。社員は総じておとなしく、理不尽な要求に対して何も言わない。ホンネが出てこ ない組織に対して須藤は「腐った会社」と言い放つ。
　須藤は、同期の仲間（営業部 末田、知的財産部 荒木）や、理解ある上司（中村部長、企画部 佐伯課長）らと話をしているうちに、ホンネが出てこない組織風土や企業体質への疑問や、エンジニアのモチベーションへの関心が、自分の中で高まりつつある のを感じていた。「何とかしなければいけない」という危機感を持っていたさなかに、湘エレに会社の存続が問われる大きな事件が発生する。
　湘エレが満を持して開発した最新デジタルビデオカメラ「DVH-4KR」が、ハリウッドのCG Cinema社（以下、CG社）で8台、評価（エバ）が行われていた。しかし、半数がダイナミックレンジ不足で要求スペックを満たしていなかった。その原 因はどうやら開発課の須藤たちが指定した“特注購入仕様書”のデバイス（A-Dコンバーター）ではなく、既存製品でも用いられている“共同購入仕様書”で 手配され、部品搭載されてしまったかららしい。
　なぜ、このようなことになったのかは、まだハッキリとしていない。さらに、衝撃試験の試験成績書においては、あたかもMILスペックにパスしたよ うな数値が記載されており、CG社からは湘エレのコンペチタ（競合企業）に該当するプレジションイメージング社（以下、プレ社）を出し抜くために試験成績 書のデータ改ざんを行ったと思われている。CG社はカンカンで、契約解除も辞さないらしい。
　悪いことに、CG社が行うエバは業界そのものが注目をしていたため、今回の1件（ダイナミックレンジ不足、試験成績書改ざん）が、どこからかSNSにリークされ、マスメディアの「湘エレたたき」が始まってしまったのである。
　「企業不祥事」とまで書かれた湘エレは、海外・国内の顧客離れが急速に拡大していった。そして、社員誰もが予測しなかった経営刷新計画が発表された。

500人の早期退職

1. 役員：△20％、管理職：△15％、一般社員：△10％の給与カットを今月支給の給与から適用
2. 原則、残業ゼロ（連日定時退社）
3. 3カ月後の末日をもって、500人の希望退職者を募る

これが経営刷新計画の骨子だ。給与カットや残業ゼロは予測していたものの、社員が一様に驚いたのは、3つ目の希望退職であった。それも、全社員数 の4分の1に相当する大規模なもので、湘エレがこれまでに経験したことがないものだった。希望退職はTVや新聞で話には聞くものの、まさか、自分の会社で 行われるとは思いもよらなかった。その他、経営刷新計画の最後のほうには、マスコミへの対応として、「マスコミからのインタビューへは“ノーコメント”を 貫くように」と、小さな文字で指示が書かれていた。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1608/23/news020.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第3回） ～「始まった負の連鎖」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（3）：

 始まった負の連鎖

ある朝、顧客から入った1本のクレーム。湘南エレクトロニクスが満を持して開発した製品が、顧客の要求スペックを満たしていないという内容だった。その後、調査が進むにつれて、さまざまな問題が明らかになり、社員は“犯人探し”と“自己防衛”に走り始める――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

顧客要求スペックを満たしていない!?　崩壊の始まり

ある月曜日の朝。いつもなら朝礼で部長の話が始まるところが、今日に限って須藤が在籍する技術部の中村部長の姿が見えない。なんでも緊急会議との ことで、部長以上は皆、本社に呼び出されているらしい。部長に代わり、各課の課長がそれぞれ連絡事項などを機械的に告げている。須藤は森田の話を淡々と聞 きながら、胸騒ぎを感じていた。
　東京の本社と神奈川県藤沢市にある工場は、移動に1時間半近くかかる。中村部長が工場に戻り、技術部全員が集められたのは午後になってからのことだった。
中村（技術部長）：「われわれ技術部が満を持して開発した最新のデジタルビデオカメラ DVH-4KRが8台、先月からフィールドエバレーション（エバ）の真っ最中だ。ハリウッドのCG Cinema社（以下CG社）で行われていることは知っていることだろう。
　ところが、およそ半数がCG社の要求スペックをクリアしていないと本社に連絡が入っている。本機種は、次世代のハイビジョン方式も見据えたテレビ ／映画製作向けのプロ機材で、このエバは今後の販売計画にも大きく営業を与えることは言うまでもない。CG社は今回の結果を見て、当社に契約の解除を申し 入れている」
城崎直哉（設計課課長）：「スペックをクリアしていないって、エバ前に社内で十分テストしたはずでは？　具体的にはどんな問題なんですか？」

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1607/21/news013.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」は、本日、公開です。ぜひ、ご覧ください。

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（2）： 

消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？ (1/4)

エンジニアとしての在り方や、現場の“言われっ放し感”に悩む技術部の須藤。同期に相談しても、“もやもや”とした感情は募るばかりだ。企画部課長の佐伯は、そんな須藤に、価値を作るとは何か、自分たちを取り巻く組織の風土とは何かを説いていく。

[世古雅人，EE Times Japan]

 

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

消えぬ“もやもや感”

前回、課長の森田に対して自社を「腐った会社」と言い放った須藤だが、この発言は須藤の本心ではなかったはずだ。
　これまで幾度となく、開発のやり方について上司に具申してきたにもかかわらず、腰を上げない上司に対する怒りに加え、ホンネが出てこない開発メン バーに対する怒りまで溜め込んだ結果、思わず口にしてしまった言葉だ――。少なくとも須藤自身は、そう信じ込みたいと思っている。そうでないと、腐った会 社に身を置く自分とは、一体何なんだ…と自分自身の存在意義を見失ってしまいそうだからだ。自宅には仕事のことを持ち込まないと決めている須藤は、会社で あった出来事を、育児真っただ中の妻に話すことはない。それもあって、吹っ切れない思いばかりが須藤の頭の中を駆け巡っていた――。

翌日は週末前の金曜日ということもあり、須藤はこの“もやもや感”をかき消すべく、同期の2人に声をかけ、居酒屋で談義した。
　2人とも須藤のいる神奈川県藤沢市の湘南工場ではなく、東京本社に在籍している。日々、顔を合わせない環境だからこそ、たまに会ったときに、ばか話から真面目な話までできる関係なのかなと須藤自身は考えている。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1606/15/news023.html

特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第3回 「現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり」

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

2013/02/19 掲載

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり

問題を深く掘り下げる。単純なようですが、意外と難しいのです。掘り下げているつもりが、知らず知らずのうちに“横穴を掘っていた”なんてこともあります。
今回は問題の掘り下げのことから、主体的な組織が持つ『DNA』や、会社や経営者が行う環境構築について考えてみましょう。また、“意識改革”という言葉の解釈も、今日を境にあなたの中では定義が変わるかもしれません。

問題を深く掘り下げる“思考”と“志向”を身に付ける！

何かしら、業務に支障をきたしているから改善を行う、あるいは、もっとうまく（効率的に）仕事が進まないか模索をする中で、主体的な動き が取れない現場は、どうしてもお互いの人間関係が希薄なため、熟考するということが組織として、個人としてもさほど慣れていないことに一因があります。
例えば、「これが悪いんじゃないの？」「じゃあ、それを改善しよう」……と、このような会話が日常的になされていたら要注意で す。一見すれば、スピーディーな動きのように見えますが、何が問題の原因となっているか考えることなく、表面的に見えている安易な問題解決になっている可 能性があるからです。根っこの原因を解決していないので、多くの場合は同じトラブルが再発するたびに、モグラたたきのような対処療法でその場をしのいでし まいます。自部門だけでなく、他部門の人と一緒になって考えることが必要なのですが、互いに関わりたくないという牽制が働くと、「まぁ、それでいいかな」 となってしまうのです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-03.php

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【セミナー】3/6(水)開催 「明るく・楽しく・主体的に進める業務改善」

日本企業、とりわけ製造業を取り巻く厳しい環境は、いまだ回復の兆しを見せていません。経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことが難しくなり、コスト削減などの業務改善に取り組む企業が増えています。 このたび、「明るく楽しいものづくり・人づくり」で現場改善のコンサルティングに従事、また静岡大学客員教授として教鞭をふるう「関ものづくり研究所の関 伸一氏」と、現場の自発性・主体性を重視した業務改善を支援する株式会社カレンコンサルティングとのコラボレーションセミナーを開催いたします。

『IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり』

リーマンショックから立ち直ろうとしていた矢先に起きた3.11東日本大震災と原発事故。6重苦、7重苦と言われるように日本のものづくりを取り巻く環境は厳しいものがあります。 しかし、それらを理由にしていたって先には進めません。日本ならではの“ものづくり遺伝子”で、世界中から「高くてもいい、お願いだから売って欲しい」と 言わせる製品を開発し、日本国内で高効率・高品質に作り込み、世界市場に打って出る。これこそが正しいグローバル戦略です。 それを実現するのはTPD(全社的製品開発)です。3D-CADデータを共通言語にし、ITをフル活用して部門の垣根を越え全社員が製品開発に参画寄与する。その考え方と実例を紹介します。

『”見える化”と”言える化”による強い組織づくり』

「わが社は可視化(見える化)ができています」。あなたは自信をもって言い切れますか？ 内部統制やISOが浸透し、今や業務プロセスに限らず、可視化ができていない企業は少なくなりました。それにも関わらず、「現場はいつも忙しい」 「ミス・トラブルが後を絶たない」という声がいまだに聞こえてきます。可視化が形式的なものであっては、十分に価値を発揮できません。「現場では以前から 問題を認識していた」とならないように、「おかしいことがおかしいと言えない」現場の組織体質が変わらないと、問題が見えていても解決できない組織のまま です。 “見える化”と“言える化”を同時に進め、現場が主体的に動ける改善を支援するカレンコンサルティングが、基本的な考え方と仕組みの作り方を事例を交えてお伝えいたします。

対象

・原則、管理職以上
　　・現場の改善推進者・業務改善推進者
　　・改善で悩んでいる責任者
　　・腹くくりができる本気の経営者・役員

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:50　　関ものづくり研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表　関 伸一 氏
　『どうする？これからの日本のものづくり
　　～IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①ものづくりの要素と資格
　　②正しいグローバル戦略とは？
　　③TPD(全社的製品開発)の考え方
　　④事例紹介：ローランドDG社「デジタル屋台」他
　　⑤POP(生産時点情報管理)による明るく楽しい現場構築
　　⑥関流プロジェクトマネジメント

　セッション２：15:00～16:20　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人 
　 『現場が主体的に始める業務改善
　　～”見える化”と”言える化”による強い組織づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①“動きたくない現場”と“動きたいのに動けない現場”
　　②改革のハード(プロセス、モデリング)とは何か
　　③改革のソフト(組織風土、コミュニケーション)を重視する意味
　　④“見える化”と“言える化”
　　⑤強い組織づくりと人づくり
　　⑥ITツール(iGrafx)と事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:20～16:40　(17時閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2013年3月6日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ　本社　セミナールーム
　　　東京都中央区新川 1-21-2 茅場町タワー12階 　　>>地図
　　　※東京メトロ 東西線・日比谷線「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※東京メトロ 半蔵門線「水天宮前駅2番出口」から徒歩9分
■定員：25名　(先着順)
　　※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：3,000円
　　※：当日、受付時にお支払ください。領収証をご希望の方には、発行いたします。
■主催：関ものづくり研究所、 株式会社カレンコンサルティング
■後援：株式会社サン・プラニング・システムズ

お申込み

お申込みはこちら
　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第17回）公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第17回：業務プロセスから業務モデリングへ

2013年01月16日
株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

これまで本連載は長い道のりを経て、主に、下記の内容をお伝えしてきました。
●第11回まで：主に"ソフト"の話で風土改革、組織、コミュニケーションなどに関すること
●第12回〜第16回："ソフト"と"ハード"を結びつけるロジック、"見える化"と"言える化"、
　業務プロセスから業績のこと
"スピード"と"業績"を伴う「新しい組織風土改革」と、"ハード"と"ソフト"を融合させた「これからの業務改善」の話を、今回より開始いたします。新年早々ですので、今回は少し話を軽く、短めにしましょう。これまでの復習も少し入れます。

■業務プロセスで"ソフト"と"ハード"をつなぐ
これから、"ハード"の領域へと入っていきます。"ハード"と言っても、難しい戦略などの話ではありません。皆さんが毎日行っている業務を、細かなプロセスベースで見ていくことです。
前回、「業務プロセスを細かく見ることで、組織風土を悪くする原因が判明する」とお話しました。少し忘れてしまったかたは、第16回の「業務プロセスが組織に与える影響」という部分をご覧ください。
また、もう1つ別の側面からは、「業務プロセスを細かく見るためには、部門内だけではなく、前後工程の他部門とのコミュニケーションがとれないと実現不可能」ということが言えます。こちらも第13回の図2より下の部分をご覧いただければ、イメージが沸くことでしょう。
業務プロセスがバリュー・チェーンをなし、部門間の協力とコミュニケーションを得ながら、業務連鎖をうながしていく。その過程で、コミュニケーションが促進され、部門間のセクショナリズムがなくなり、互いの協力関係・信頼関係が生まれていく。
風土改革で大切な"言える化"と、業務プロセスを緻密に表す"見える化"を行い、改善を進めていくので結果的に、業績に大きなプラス効果をもたらす。
あたかも業務プロセスは、"ソフト"と"ハード"をつなぐ「ハブ」のような役割を果たします。その最初の扉が、次に示す「業務モデリング」になります。

■「業務モデリング」の全貌
図1に全体図を示しますのでご覧ください。
この図は、"業務プロセス" "業務フロー" "見える化" "言える化" "問題解決・問題発見" "問題の顕在化"など、これまでに何度も登場したワードが含まれています。

【図1：業務モデリングでできること】

細かいところがわからなくても、次回以降、詳しく掘り下げるので、今ここでは、「まぁこんなものかなぁ...」とざっくりと、全体を知っていただければ十分です。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki17.php