【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

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業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

2019年12月04日

　これまで、企業の不祥事、経営への不信感、早期退職による社員のモチベーション低下等によって、企業体質に目を向け組織風土改革に取り組む企業が多かったものです。しかし、昨今は業績が悪くない企業が組織風土改革に取り組むケースが増えています（第25回参照）。組織風土改革の成否の要因として、「(1)取り組む理由」「(2)取り組む企業の状況」「(3)変革の中心と推進」の3つが挙げられます。業績が悪くなく、社員もさほど困っていない企業では(1) (2)の影響よりも、(3)の影響がもっとも大きいとお伝えしました。

　今回は具体的な事例を示しながら、組織風土改革に取り組む際に、企業が陥りやすい失敗について、2回にわたり、みなさんにお伝えします。

■製造業A社の事例

　社員1,500人、航空・自動車関連部品の製造を行う。リーマンショック時に希望退職を行い、以降業績は好調に推移。組織活性化の経営施策として風土改革に着手。

　本社の人事部と各部門の管理職（主に課長職）のプロジェクトチームが、組織風土改革の推進部門として進め、さまざまな施策を掲げて風土改革に取り組んだが、話し合いはなかなかまとまらない、打った施策は費用ばかりかかり効果は出ない、社員の関心度も低く協力的ではない等、開始数か月で早くも頓挫の兆しが見える。

　各部門の経営方針に「組織活性化」「組織風土改革」と書かれているので、最低でも1年間はやり続けなければならないこの活動が、プロジェクトチームとしては苦痛である。最近では「そもそも何のために風土改革をやっているんだ？」と、活動そのものに疑問を呈すメンバーも出てきた。月に一度、チームから経営層へ報告を行っているが、言い出しっぺの経営層は「早く結果を出せ」の一点張りだ。

図1　A社の風土改革は思いっきり空振り......

　せっかく風土改革に取り組んだものの、思いっきり空振りで、どうしたらよいかわからずにプロジェクトメンバーの何人かが当社を訪れました。筆者も「なんでこんなやり方しちゃったの？？」と思いながら対応しました。

　なぜ、A社の風土改革はこのようになってしまったのでしょうか？

続きはこちらより ⇒ https://www.g-soumu.com/column/2019/12/soshiki26.php

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第7話「450人が去った会社――改革の本番はむしろこれから」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（7）：

 450人が去った会社――改革の本番はむしろこれか

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール
第6回	エバ機不正の黒幕

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

そして450人が会社を去っていった

湘エレ（湘南エレクトロニクス）の経営層が経営刷新計画を打ち出して3カ月、希望退職の期日を迎えた。500人の応募対象者に対し、最終的に450人余りが手を挙げ、11月末日をもって会社を去った。
　退職金の上増し分は勤続年数に比例しているため、早期退職に手を挙げた社員は、年齢の高いベテラン勢が多かった。その中には須藤が新人のころに、あれこれと面倒を見てくれた製造現場のベテランたちも多く含まれていた。「お前ら開発がいいものを設計すれば、後は俺たち製造が最高のものに仕上げてやる」「いいか、ちょっとこれを見てみろ。図面だけでモノができると思うな。製造のプロセスを頭にたたき込んで設計しろ！」……振り返ればたくさん怒られながらも、現場からは山ほど学ばせてもらった。お世話になった人たちがいなくなることは須藤たちにとってはつらいことだった。辞めていったベテラン社員も、定年まで勤めるつもりでいたに違いない。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1611/28/news034.html
 

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第6話「エバ機不正の黒幕」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（6）： 

エバ機不正の黒幕

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

 「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

容赦なく始まった希望退職受付

湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）の社内では、経営刷新計画の一番の目玉でもある500人の希望退職の受付を開始していた。先日、須藤からのメールの呼びかけに応じてくれた人事課長の三井も、中高年層の社員向けの再就職支援（アウトプレースメント）策を作成するなど、何かと忙しいようだが、須藤は、三井の表情からやるせなさを感じていた。

　希望退職が告げられて間もないころは、社内のあちこちで経営批判が起き、職場が荒れたものだが、今はそれも徐々に収まりつつある。

　以前の湘エレの社員特性は、真面目なんだけど、どこか覇気のない感じ……そんなふうに須藤は思っていた。技術部のエンジニアにしても、課長の森田をはじめ、本社の営業部に無理難題を言われ続けても何一つ文句を言わない“いい子ちゃん”だった。いち早く希望退職に手を挙げた社員の何割かは、残っている有給休暇の消化を開始する、転職活動を開始するなど、オフィスで目にする社員は明らかに少なくなっていた。

 

 

マスコミが湘エレを取り上げることも少なくなり、以前の日常が戻りつつある。だが、社員が減ったなぁと感じる場面が増え、あれだけ忙しかった開発課も、経営刷新計画の開始とともに、誰もが定時退社するのが当たり前になった。以前なら、“仕事帰りのちょっと一杯”で同僚を誘う様子も見られたが、今では皆、定時退社すると誰もがよそよそしく会社を後にし、帰路につく。希望退職によって社員が500人減る日が、もうすぐそこまで迫っているのだ。

　何人の社員が希望退職に手を挙げるか分からない。須藤たち30代半ばの社員は、就職氷河期を乗り越えてきた世代だ。つらかった就職活動はトラウマのようになっていて、今、会社を辞めれば、またあのつらい就活をしなくてはならないのか、という暗たんたる気持ちになる。それ故、すんなりと手が挙がるとは思えない。

　湘エレで“そつなく過ごし”、定年を迎える人生設計をしていた人もいただろう。若手ならともかく、40代50代の再就職は相当厳しいということも聞いている。「何が何でも辞めない」と、会社にしがみつく社員もたくさんいるだろうが、それを自分は責めることができるだろうか？…と須藤は考えていた。

続きはこちらより →  http://eetimes.jp/ee/articles/1610/25/news068.html

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

 

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

数回に分けて皆さんにお伝えしている『問題発見と問題解決のプロセス』の第3回です。
「第2回：やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」では、浅はかな考えではなく（モグラ叩き＝対処療法）、深く原因を考えよう（深海魚を目指す＝根本的解決）ということを述べた。今回は「問題の定義」をきちんと行わないと、どうでもいいことの問題解決を考える無駄・無意味さと、定義を誤ると原因として考えるべきポイントがまったく異なるということを知ろう。

筆者がダメ出しをしたアホコン（アホなコンサルタント）

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」において、「新入社員が数時間で100個の問題発見と問題解決を行った」と得意気に語るカイゼンコンサルタント A氏の話をした。出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。また、「指導」や「教える（おおよそたいした内容ではない）」ということは、常に「答えを教えている」ことに他ならず、自ら「学ぶ」という大切なことの障壁となるので、これを筆者は「思考力ゼロ人材の生産」と述べた。

このようなコンサルタントのことを、筆者は「アホコン（アホなコンサルタント）」と呼んでいる。5SやTPS（Toyota Production System：トヨタ生産方式）などはの改善に取り組む製造業においては、アホコン比率が高い。

何年か前に、先のカイゼンコンサルタント：アホコンA氏とは別人だが、同様のコンサルティングをしているB氏に思いっきりダメ出しをしたことがある。そのアホコンB氏は筆者に対して、「この会社は僕が10年"指導"をしていて、今期も"指導"することになった」と、誇らしげに語ったのだ。"指導"という筆者の大嫌いな言葉を使ったことも気に障ったが、筆者はこう言い返した。「10年も11年もコンサルをしているなんてずいぶんと長いですね。でも、言っちゃなんですけど、こんなに長期間にわたりコンサルティングを必要とすることがおかしいですね？ その理由は2つ。1つはクライアントが思いっきり出来が悪いこと。もう1つは、あなたの指導方法が間違っているから人が育たないからだ。後者が真の理由だ」と。

どんなに出来が悪くとも、10年以上指導されていれば人や組織も成長するはずだ。いつまでもコンサルティングを必要とするとは考えにくい。したがって、筆者は2つ目の「指導方法が間違っている」ということが結論だ。誇らしげに言うべきものではなく、「指導のやり方がヘタクソだから、いつまで経ってもクライアントが独り立ちできない」と自らのアホさを暴露しているようなものだ。アホコンB氏も、さすがに筆者のダメ出しには腹が立ったようだが、ダメなものはダメだ。ちなみに、B氏は筆者よりかなり年上だ。アホコンのA氏もB氏も、なぜ、クライアントが独り立ちできるようにしないのだろうか？ 「もうコンサルティングは必要ないです」とクライアントから早く言われるようにしなければならないと筆者は考えている。

「仕事が忙しいんです！」って問題？

さて、前述したアホコンB氏。そこで実際に現場から出てきた問題を見て、「え？？」となったことを図1に示す。

図1　問題でないことを問題としてしまう誤り

問題の部分に「仕事が忙しい」「ロッカーが遠い」と書かれていた。これを現場の社員は「問題だ！」と言う。それも社歴の長い社員が、問題だと決めつけて疑わないところが正直、気持ち悪い。第2回の"モグラ叩き"と同様、図1のケースにおいては、解決策として「仕事が忙しい ⇒ 社員を増やす or 納期を遅らせる」「ロッカーが遠い ⇒ ロッカーを移動する」などという、「真面目に考えたのか？」というような解決策が羅列される。

既にこの状態で「おかしなこと」になっているので、ここでコンサルタントは「ストップ」をかけなければならない。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/10/_3.html

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第20回：再開！組織風土改革」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方

第20回：再開！組織風土改革

2016年09月23日

株式会社カレンコンサルティングの世古です。
本コラムは2013年2月の第19回を最後に、およそ3年半中断していましたが、このたび再開しますので、あらためてよろしくお願いいたします。

■ あらためて本コラムの主旨について
元々、本コラムの主旨としては、企業や組織の風土改革を淡々と語るのではなく、企業経営という観点で、風土改革そのものが企業にとって意味があるということに重点を置いています。
つまり、風土改革で社内のコミュニケーションが良くなった、セクショナリズムを感じにくくなったなど、従来、組織風土改革によってもたらされる効果については、そのほとんどが「何らかのコミュニケーションの改善」に帰結していることへの問題提起です。
もしも、皆さんが企業の一社員であれば、職場のコミュニケーションが良くなることに対して、ノーという理由はないでしょう。コミュニケーションが悪いよりも良いに越したことはないのですから。
しかし、皆さんが経営者となれば話は別です。経営者は"効率"以上に"効果"を重視するだけでなく、その責任も問われます。ここでいう"効果"とは、会社の業績です。具体的には、売上、利益をはじめ、信頼や顧客満足をはじめとする「企業価値」全般です。
経営者であれば、「職場のコミュニケーションが良くなった」......「それで、どうなるの？」という結果や効果――すなわち、職場のコミュニケーション改善が、企業の業績に何かしらのプラス効果を生まなければ意味がないのです。

コミュニケーションがとれている、セクショナリズムがない......といった企業でも、業績が悪く、賃金カットや希望退職を繰り返す、最悪は会社がつぶれる、では元も子もないでしょう。組織風土改革に取り組んでも、会社がこうなってしまっては目も当てられません。これが本コラムタイトルに「業績に効果が出る」と付いている理由です。
したがって、本コラムでは第19回までは主に「現場の視点」で業務改善や改革に触れながら、ソフト改革（組織風土改革）だけではなく、ハード改革（仕組み、プロセス等）を述べてきました（第13回参照）が、今回（第20回）からは、新たに「経営者の視点」を加えてお伝えしていきます。
その前に、新しい話も入れながら、少しおさらいをしてみましょう。

■ 後を絶たない企業不祥事と注目される組織風土・企業体質
大手企業の不祥事が後を絶ちません。粉飾決算など株主や投資家に不利益をもたらすものだけでなく、自動車メーカーに見られた排ガスや燃費の不正問題もこの1年間で目立ちました。
これは顧客や消費者の期待や信頼を大きく裏切る行為であり、必然的に「今度、ここのメーカーのものは買わない」と消費者離れを起こす、もっとも大きな原因となりかねません。
さて、このような企業不祥事が明るみに出ると必ず耳に入る言葉があります。そう......企業風土・組織風土・企業体質・企業文化などです。具体的にどんな場面でこれら風土や体質をイメージするでしょうか？ 図1をご覧ください。

図1　組織風土・企業体質をイメージする場面

・製品の重大なクレームやリコールがあるにも関わらず隠蔽した
・粉飾決算、偽装事件などの企業不祥事
・「あの会社はブラック企業だ！」

などなど、おおよそ企業の良いイメージとはかけ離れた場面で耳にすることが多いのではないでしょうか？


続きはこちらより ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2016/09/soshiki20.php

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

2016/09/23

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」では、双方向ではない一方的な「教える・教わる」の関係が長期化すると、「思考力ゼロ人材」を大量生産することになる。その結果、いつまで経っても問題解決力が高くならないと述べた。今回はこの続きだが、第1回をサラッと読んで、図を見ていただいてから、今回を読んでいただき、なるほど...となれば幸いだ。

■意味のない問題解決

これはまず、図を見てもらおう。上の図は第1回の2つ目のものと一緒だ。ここでは問題を2つ挙げている。
1つは「現場からの問合せが後を絶たない」で、2つ目が「時間がない」というものだ。これだけでは、どんな場面で問題が発生しているのかはあまりイメージできないが、例えば、1つ目の問題では、「開発の仕事であれば、製造部門から図面についての問合せが多い」と考えるかもしれない。サービス部門であれば、また違うことをイメージするだろう。
さて、2つ目はどうだろうか？ あまりにも漠然としているが、皆さんの職場でも、「時間がない」ということは、よく耳にするのではないだろうか？ 仕事だけでなく、頼まれごとを断るときに実に便利な言葉だ。実務の場面においては、業務過多（負荷が大きい）による人手不足をイメージすることが多いだろう。
さて、ここで問題解決の解決策を、それぞれ、3個と2個を示している。
「一見するとまともな解決策」だと思ったら困りものだ。しかし、製造現場だけでなく、本社部門や間接部門などの問題解決ではこういう解決策が堂々と出てくる。それに対して、周りは誰も疑わないという気持ち悪いことがよく起きる。



続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_2.html

ダウンロード開始 『現場が主体的に始める業務改善』 ダイジェスト版

当社も可視化・改善ツールとして使用している「iGrafx」の株式会社サン・プラニング・システムズ にて連載していたコラム：『現場が主体的に始める業務改善』がダイジェスト版として、資料がダウンロードできるようになりました。

https://kashika.biz/download/sdl-car-kaizen-01/…

【ITMedia エンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

3年ぶりに再開しました。

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (1)：「思考力ゼロ人材の生産」

2016/09/06

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

カレンコンサルティングの世古です。ほぼ3年ぶりとなりますが、あらためてコラムを再開しますので、よろしくお願いいたします。
今回より、数回に分けて、「問題発見と問題解決のプロセス」について書きます。コラム中断のあった3年の間に、国や行政のプロジェクトで地方製造業の事業創出・雇用創造に2年半かかわってきました。今も継続して製造業関連の仕事をしているところもあります。その間、現場において、「こんなやり方をいつまでやっているんだ？」という問題解決や人材育成の場面に遭遇してきました。正直、これは自分にとって、ちょっとしたカルチャーショックでした。

■あり得ん...新入社員が現場の問題を100個解決した！？

あるメーカーでの出来事。なんでも、製造現場のカイゼン系の研修において、付箋紙と模造紙を使って現場の問題解決をしたとのこと。参加者の半数以上が今年入社したばかりの新入社員で、まだわずか入社2か月目。
カイゼンコンサルタントのA氏。「いやぁ、新入社員でもたいしたものですねぇ。何しろ、数時間で問題が100個出て、その解決策まで出てきたんですからね。すぐに問題解決に取り組み、既にいくつも解決しましたよ！」と、研修の効果を得意気に話す姿に正直、呆れてしまった。
新入社員が研修をやることに文句はないし、何か研修で得るものがあれば、それはそれでよいことだ。入社2か月目の新入社員が短時間で100個の問題を発見して、それを解決したことに対して疑問が多い。常識的に考えて、「実務をほとんど知らない新入社員が解決できる問題を放置していた企業が問題である」とも言えなくもない。しかしそれ以上に、出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。

続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_1.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第4話「たった1人の決意」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（4）：

 たった1人の決意

全社員の4分の1を削減するという経営刷新改革が発表され、湘南エレクトロニクスには激震が走る。本音は出さずとも総じて真面目だった社員たちは会社に背を向け始め、職場は目に見えて荒れてくる。そんな中、社長に直談判しに行った須藤が決意したこととは――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

 

これまで（第1回～第3回）のあらすじ

株式会社湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）は、2016年に創業60年を迎える映像機器メーカーだ。社員数は2000人を超える。東京に本社 を構え、湘南の海に近い神奈川県藤沢市には工場を所有している。技術開発課の主任である須藤は、これまでいくつかの開発プロジェクトでリーダーを務め、知 識、実力ともに部門内では一目置かれているエンジニアだ。小さい時からの映画好きがこうじ、湘エレに入社を決めた。思ったことをハッキリと言うので、課長 の森田にはよく思われていない。昨今、開発部門に対してコスト削減や短納期開発などの要求が厳しく、営業部門からは「顧客の言う通りに製品を作れ」と言わ れ、製品開発そのもののあり方や、製品価値について考えるようになっていた。社員は総じておとなしく、理不尽な要求に対して何も言わない。ホンネが出てこ ない組織に対して須藤は「腐った会社」と言い放つ。
　須藤は、同期の仲間（営業部 末田、知的財産部 荒木）や、理解ある上司（中村部長、企画部 佐伯課長）らと話をしているうちに、ホンネが出てこない組織風土や企業体質への疑問や、エンジニアのモチベーションへの関心が、自分の中で高まりつつある のを感じていた。「何とかしなければいけない」という危機感を持っていたさなかに、湘エレに会社の存続が問われる大きな事件が発生する。
　湘エレが満を持して開発した最新デジタルビデオカメラ「DVH-4KR」が、ハリウッドのCG Cinema社（以下、CG社）で8台、評価（エバ）が行われていた。しかし、半数がダイナミックレンジ不足で要求スペックを満たしていなかった。その原 因はどうやら開発課の須藤たちが指定した“特注購入仕様書”のデバイス（A-Dコンバーター）ではなく、既存製品でも用いられている“共同購入仕様書”で 手配され、部品搭載されてしまったかららしい。
　なぜ、このようなことになったのかは、まだハッキリとしていない。さらに、衝撃試験の試験成績書においては、あたかもMILスペックにパスしたよ うな数値が記載されており、CG社からは湘エレのコンペチタ（競合企業）に該当するプレジションイメージング社（以下、プレ社）を出し抜くために試験成績 書のデータ改ざんを行ったと思われている。CG社はカンカンで、契約解除も辞さないらしい。
　悪いことに、CG社が行うエバは業界そのものが注目をしていたため、今回の1件（ダイナミックレンジ不足、試験成績書改ざん）が、どこからかSNSにリークされ、マスメディアの「湘エレたたき」が始まってしまったのである。
　「企業不祥事」とまで書かれた湘エレは、海外・国内の顧客離れが急速に拡大していった。そして、社員誰もが予測しなかった経営刷新計画が発表された。

500人の早期退職

1. 役員：△20％、管理職：△15％、一般社員：△10％の給与カットを今月支給の給与から適用
2. 原則、残業ゼロ（連日定時退社）
3. 3カ月後の末日をもって、500人の希望退職者を募る

これが経営刷新計画の骨子だ。給与カットや残業ゼロは予測していたものの、社員が一様に驚いたのは、3つ目の希望退職であった。それも、全社員数 の4分の1に相当する大規模なもので、湘エレがこれまでに経験したことがないものだった。希望退職はTVや新聞で話には聞くものの、まさか、自分の会社で 行われるとは思いもよらなかった。その他、経営刷新計画の最後のほうには、マスコミへの対応として、「マスコミからのインタビューへは“ノーコメント”を 貫くように」と、小さな文字で指示が書かれていた。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1608/23/news020.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第3回） ～「始まった負の連鎖」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（3）：

 始まった負の連鎖

ある朝、顧客から入った1本のクレーム。湘南エレクトロニクスが満を持して開発した製品が、顧客の要求スペックを満たしていないという内容だった。その後、調査が進むにつれて、さまざまな問題が明らかになり、社員は“犯人探し”と“自己防衛”に走り始める――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

顧客要求スペックを満たしていない!?　崩壊の始まり

ある月曜日の朝。いつもなら朝礼で部長の話が始まるところが、今日に限って須藤が在籍する技術部の中村部長の姿が見えない。なんでも緊急会議との ことで、部長以上は皆、本社に呼び出されているらしい。部長に代わり、各課の課長がそれぞれ連絡事項などを機械的に告げている。須藤は森田の話を淡々と聞 きながら、胸騒ぎを感じていた。
　東京の本社と神奈川県藤沢市にある工場は、移動に1時間半近くかかる。中村部長が工場に戻り、技術部全員が集められたのは午後になってからのことだった。
中村（技術部長）：「われわれ技術部が満を持して開発した最新のデジタルビデオカメラ DVH-4KRが8台、先月からフィールドエバレーション（エバ）の真っ最中だ。ハリウッドのCG Cinema社（以下CG社）で行われていることは知っていることだろう。
　ところが、およそ半数がCG社の要求スペックをクリアしていないと本社に連絡が入っている。本機種は、次世代のハイビジョン方式も見据えたテレビ ／映画製作向けのプロ機材で、このエバは今後の販売計画にも大きく営業を与えることは言うまでもない。CG社は今回の結果を見て、当社に契約の解除を申し 入れている」
城崎直哉（設計課課長）：「スペックをクリアしていないって、エバ前に社内で十分テストしたはずでは？　具体的にはどんな問題なんですか？」

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1607/21/news013.html

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 （第2回） ～「消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？」は、本日、公開です。ぜひ、ご覧ください。

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（2）： 

消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？ (1/4)

エンジニアとしての在り方や、現場の“言われっ放し感”に悩む技術部の須藤。同期に相談しても、“もやもや”とした感情は募るばかりだ。企画部課長の佐伯は、そんな須藤に、価値を作るとは何か、自分たちを取り巻く組織の風土とは何かを説いていく。

[世古雅人，EE Times Japan]

 

 

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消えぬ“もやもや感”

前回、課長の森田に対して自社を「腐った会社」と言い放った須藤だが、この発言は須藤の本心ではなかったはずだ。
　これまで幾度となく、開発のやり方について上司に具申してきたにもかかわらず、腰を上げない上司に対する怒りに加え、ホンネが出てこない開発メン バーに対する怒りまで溜め込んだ結果、思わず口にしてしまった言葉だ――。少なくとも須藤自身は、そう信じ込みたいと思っている。そうでないと、腐った会 社に身を置く自分とは、一体何なんだ…と自分自身の存在意義を見失ってしまいそうだからだ。自宅には仕事のことを持ち込まないと決めている須藤は、会社で あった出来事を、育児真っただ中の妻に話すことはない。それもあって、吹っ切れない思いばかりが須藤の頭の中を駆け巡っていた――。

翌日は週末前の金曜日ということもあり、須藤はこの“もやもや感”をかき消すべく、同期の2人に声をかけ、居酒屋で談義した。
　2人とも須藤のいる神奈川県藤沢市の湘南工場ではなく、東京本社に在籍している。日々、顔を合わせない環境だからこそ、たまに会ったときに、ばか話から真面目な話までできる関係なのかなと須藤自身は考えている。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1606/15/news023.html

【ゴールデンウィーク連休のお知らせ】

誠に勝手ながら、弊社は「4/29(金)～5/8(日)」の期間を休業とさせていただきます。お問合せ等につきましては、下記のページより承りますので、よろしくお願いいたします。

http://www.carren.co.jp/cgi-bin/inquiry/inputform.cgi

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第8回 公開

無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）

第8回　改善ビジョンを作る

2013年2月8日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で，業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが，身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ，やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は，改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても，意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は，コアメンバーに加えて，開発部の村瀬部長を交えて，具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

• 佐藤さん：「なんだか先が思いやられそうだな……」
• 加藤さん：「言いだしっぺのお前がそう言うなって！」
• 赤西さん：「そうですよ！みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ，だよな，美香！」
• 広瀬さん：「もぉ，下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私，ちょっと思ったんだけど，改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら，どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら，"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"！！」
• 佐藤さん：「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ！ってアドバイスもらってた……」
• 加藤さん：「大事なこと忘れるなよー」
• 村瀬部長：「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから，これから改善ビジョンを作ってみよう！経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

※組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」と「ありたい姿」

一般に，ハード改革（第6回の図2）は，「あるべき姿（to be model）」と「現状の姿（as is model）」との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し，問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1　「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は，基本的に「べきだ！」論です。「本来こうあるべきだ！」を描き，ギャップを埋めていくと言いながら，現実には，できていないことをこき下ろす，上から目線で偉そうに指摘する，こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり，"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます。「あるべき姿」から入るアプローチを，筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0008

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【セミナー】3/6(水)開催 「明るく・楽しく・主体的に進める業務改善」

日本企業、とりわけ製造業を取り巻く厳しい環境は、いまだ回復の兆しを見せていません。経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことが難しくなり、コスト削減などの業務改善に取り組む企業が増えています。 このたび、「明るく楽しいものづくり・人づくり」で現場改善のコンサルティングに従事、また静岡大学客員教授として教鞭をふるう「関ものづくり研究所の関 伸一氏」と、現場の自発性・主体性を重視した業務改善を支援する株式会社カレンコンサルティングとのコラボレーションセミナーを開催いたします。

『IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり』

リーマンショックから立ち直ろうとしていた矢先に起きた3.11東日本大震災と原発事故。6重苦、7重苦と言われるように日本のものづくりを取り巻く環境は厳しいものがあります。 しかし、それらを理由にしていたって先には進めません。日本ならではの“ものづくり遺伝子”で、世界中から「高くてもいい、お願いだから売って欲しい」と 言わせる製品を開発し、日本国内で高効率・高品質に作り込み、世界市場に打って出る。これこそが正しいグローバル戦略です。 それを実現するのはTPD(全社的製品開発)です。3D-CADデータを共通言語にし、ITをフル活用して部門の垣根を越え全社員が製品開発に参画寄与する。その考え方と実例を紹介します。

『”見える化”と”言える化”による強い組織づくり』

「わが社は可視化(見える化)ができています」。あなたは自信をもって言い切れますか？ 内部統制やISOが浸透し、今や業務プロセスに限らず、可視化ができていない企業は少なくなりました。それにも関わらず、「現場はいつも忙しい」 「ミス・トラブルが後を絶たない」という声がいまだに聞こえてきます。可視化が形式的なものであっては、十分に価値を発揮できません。「現場では以前から 問題を認識していた」とならないように、「おかしいことがおかしいと言えない」現場の組織体質が変わらないと、問題が見えていても解決できない組織のまま です。 “見える化”と“言える化”を同時に進め、現場が主体的に動ける改善を支援するカレンコンサルティングが、基本的な考え方と仕組みの作り方を事例を交えてお伝えいたします。

対象

・原則、管理職以上
　　・現場の改善推進者・業務改善推進者
　　・改善で悩んでいる責任者
　　・腹くくりができる本気の経営者・役員

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:50　　関ものづくり研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表　関 伸一 氏
　『どうする？これからの日本のものづくり
　　～IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①ものづくりの要素と資格
　　②正しいグローバル戦略とは？
　　③TPD(全社的製品開発)の考え方
　　④事例紹介：ローランドDG社「デジタル屋台」他
　　⑤POP(生産時点情報管理)による明るく楽しい現場構築
　　⑥関流プロジェクトマネジメント

　セッション２：15:00～16:20　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人 
　 『現場が主体的に始める業務改善
　　～”見える化”と”言える化”による強い組織づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①“動きたくない現場”と“動きたいのに動けない現場”
　　②改革のハード(プロセス、モデリング)とは何か
　　③改革のソフト(組織風土、コミュニケーション)を重視する意味
　　④“見える化”と“言える化”
　　⑤強い組織づくりと人づくり
　　⑥ITツール(iGrafx)と事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:20～16:40　(17時閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2013年3月6日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ　本社　セミナールーム
　　　東京都中央区新川 1-21-2 茅場町タワー12階 　　>>地図
　　　※東京メトロ 東西線・日比谷線「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※東京メトロ 半蔵門線「水天宮前駅2番出口」から徒歩9分
■定員：25名　(先着順)
　　※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：3,000円
　　※：当日、受付時にお支払ください。領収証をご希望の方には、発行いたします。
■主催：関ものづくり研究所、 株式会社カレンコンサルティング
■後援：株式会社サン・プラニング・システムズ

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