【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第7話「450人が去った会社――改革の本番はむしろこれから」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（7）：

 450人が去った会社――改革の本番はむしろこれか

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール
第6回	エバ機不正の黒幕

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

そして450人が会社を去っていった

湘エレ（湘南エレクトロニクス）の経営層が経営刷新計画を打ち出して3カ月、希望退職の期日を迎えた。500人の応募対象者に対し、最終的に450人余りが手を挙げ、11月末日をもって会社を去った。
　退職金の上増し分は勤続年数に比例しているため、早期退職に手を挙げた社員は、年齢の高いベテラン勢が多かった。その中には須藤が新人のころに、あれこれと面倒を見てくれた製造現場のベテランたちも多く含まれていた。「お前ら開発がいいものを設計すれば、後は俺たち製造が最高のものに仕上げてやる」「いいか、ちょっとこれを見てみろ。図面だけでモノができると思うな。製造のプロセスを頭にたたき込んで設計しろ！」……振り返ればたくさん怒られながらも、現場からは山ほど学ばせてもらった。お世話になった人たちがいなくなることは須藤たちにとってはつらいことだった。辞めていったベテラン社員も、定年まで勤めるつもりでいたに違いない。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1611/28/news034.html
 

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

業務可視化Note

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係

2016年10月24日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

前回（第20回）の予告通り、今回より数回にわたり、組織風土改革を「経営者の視点」を加えながら、皆さんと一緒に考えていきます。

■「経営理念」とは？
経営理念とは、経営書であれば必ずどこかに書かれているもので、おおよそ以下のような内容です。
「経営理念とは経営に対する普遍的な信念、価値観である。また、企業使命や組織の根本的存在理由や意義、経営目的、判断基準を示すものである」と。

図1　経営理念の定義（一般論）

一般に、社員にとって、経営理念は自分が何のために働いているのか、この会社は将来的にどのように成長していくのか、どのような会社になっていくのかを判断をするときの基準を示す、重要なものです。経営理念がないと、社員のベクトルの向きが合わなくなってくることはもちろん、会社の存在意義や会社の将来性の喪失等が起こってしまいます。、一般的な経営理念の定義はこのようなものが多いでしょう。
会社によっては、「社是」「社訓」としているところもあり、表現・呼び方はさまざまです。
また、企業の価値観や経営者の志・信条などが文言として掲げられているところも少なくありません。

■ 経営理念が組織に浸透していないと嘆く経営者たち
今回、考えてみたいことは、「経営理念が組織に浸透しない」という悩みを抱える経営者が少なくないということです。経営者たるもの、自社の社員には同じ方向を向いていてほしいでしょうし、組織としての求心力も望むことは極めて自然なことです。
企業によっては、
　(1)朝礼で経営理念を唱和する
　(2)経営理念が書かれた社員手帳やハンドブックを肌身離さず持たせる
　(3)社員研修で徹底させる
　(4)経営理念を作る、見直しに応じて人事評価制度も見直す
など、あの手この手で経営理念を組織に浸透させるために策を講じても、一向に浸透している兆しが見えない、具体的には社員の行動に何ら変化が見られないということもあり、はて......どうしたものか？......と、経営者は嘆くのです。
そう、前述した(1)-(4)のようなことをいくら繰り返したところで、経営理念が組織に浸透するわけではないということに、経営者は気づかなければなりません。

続きはこちらから → http://www.g-soumu.com/column/2016/10/soshiki21.php

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』スタート

株式会社サン・プラニング・システムズの"業務可視化Note"にて、【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』の連載が始まりました。
著者は当社の渡邊清香です。第1回は「皆がハマる業務棚卸の落とし穴」と題して書いています。
ぜひ、ご覧ください。

https://kashika.biz/carren-kaizen-03-01/

ダウンロード開始 『現場が主体的に始める業務改善』 ダイジェスト版

当社も可視化・改善ツールとして使用している「iGrafx」の株式会社サン・プラニング・システムズ にて連載していたコラム：『現場が主体的に始める業務改善』がダイジェスト版として、資料がダウンロードできるようになりました。

https://kashika.biz/download/sdl-car-kaizen-01/…

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第4話「たった1人の決意」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（4）：

 たった1人の決意

全社員の4分の1を削減するという経営刷新改革が発表され、湘南エレクトロニクスには激震が走る。本音は出さずとも総じて真面目だった社員たちは会社に背を向け始め、職場は目に見えて荒れてくる。そんな中、社長に直談判しに行った須藤が決意したこととは――。

[世古雅人，EE Times Japan]

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

 

これまで（第1回～第3回）のあらすじ

株式会社湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）は、2016年に創業60年を迎える映像機器メーカーだ。社員数は2000人を超える。東京に本社 を構え、湘南の海に近い神奈川県藤沢市には工場を所有している。技術開発課の主任である須藤は、これまでいくつかの開発プロジェクトでリーダーを務め、知 識、実力ともに部門内では一目置かれているエンジニアだ。小さい時からの映画好きがこうじ、湘エレに入社を決めた。思ったことをハッキリと言うので、課長 の森田にはよく思われていない。昨今、開発部門に対してコスト削減や短納期開発などの要求が厳しく、営業部門からは「顧客の言う通りに製品を作れ」と言わ れ、製品開発そのもののあり方や、製品価値について考えるようになっていた。社員は総じておとなしく、理不尽な要求に対して何も言わない。ホンネが出てこ ない組織に対して須藤は「腐った会社」と言い放つ。
　須藤は、同期の仲間（営業部 末田、知的財産部 荒木）や、理解ある上司（中村部長、企画部 佐伯課長）らと話をしているうちに、ホンネが出てこない組織風土や企業体質への疑問や、エンジニアのモチベーションへの関心が、自分の中で高まりつつある のを感じていた。「何とかしなければいけない」という危機感を持っていたさなかに、湘エレに会社の存続が問われる大きな事件が発生する。
　湘エレが満を持して開発した最新デジタルビデオカメラ「DVH-4KR」が、ハリウッドのCG Cinema社（以下、CG社）で8台、評価（エバ）が行われていた。しかし、半数がダイナミックレンジ不足で要求スペックを満たしていなかった。その原 因はどうやら開発課の須藤たちが指定した“特注購入仕様書”のデバイス（A-Dコンバーター）ではなく、既存製品でも用いられている“共同購入仕様書”で 手配され、部品搭載されてしまったかららしい。
　なぜ、このようなことになったのかは、まだハッキリとしていない。さらに、衝撃試験の試験成績書においては、あたかもMILスペックにパスしたよ うな数値が記載されており、CG社からは湘エレのコンペチタ（競合企業）に該当するプレジションイメージング社（以下、プレ社）を出し抜くために試験成績 書のデータ改ざんを行ったと思われている。CG社はカンカンで、契約解除も辞さないらしい。
　悪いことに、CG社が行うエバは業界そのものが注目をしていたため、今回の1件（ダイナミックレンジ不足、試験成績書改ざん）が、どこからかSNSにリークされ、マスメディアの「湘エレたたき」が始まってしまったのである。
　「企業不祥事」とまで書かれた湘エレは、海外・国内の顧客離れが急速に拡大していった。そして、社員誰もが予測しなかった経営刷新計画が発表された。

500人の早期退職

1. 役員：△20％、管理職：△15％、一般社員：△10％の給与カットを今月支給の給与から適用
2. 原則、残業ゼロ（連日定時退社）
3. 3カ月後の末日をもって、500人の希望退職者を募る

これが経営刷新計画の骨子だ。給与カットや残業ゼロは予測していたものの、社員が一様に驚いたのは、3つ目の希望退職であった。それも、全社員数 の4分の1に相当する大規模なもので、湘エレがこれまでに経験したことがないものだった。希望退職はTVや新聞で話には聞くものの、まさか、自分の会社で 行われるとは思いもよらなかった。その他、経営刷新計画の最後のほうには、マスコミへの対応として、「マスコミからのインタビューへは“ノーコメント”を 貫くように」と、小さな文字で指示が書かれていた。

続きはこちらより ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1608/23/news020.html

特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第3回 「現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり」

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

2013/02/19 掲載

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり

問題を深く掘り下げる。単純なようですが、意外と難しいのです。掘り下げているつもりが、知らず知らずのうちに“横穴を掘っていた”なんてこともあります。
今回は問題の掘り下げのことから、主体的な組織が持つ『DNA』や、会社や経営者が行う環境構築について考えてみましょう。また、“意識改革”という言葉の解釈も、今日を境にあなたの中では定義が変わるかもしれません。

問題を深く掘り下げる“思考”と“志向”を身に付ける！

何かしら、業務に支障をきたしているから改善を行う、あるいは、もっとうまく（効率的に）仕事が進まないか模索をする中で、主体的な動き が取れない現場は、どうしてもお互いの人間関係が希薄なため、熟考するということが組織として、個人としてもさほど慣れていないことに一因があります。
例えば、「これが悪いんじゃないの？」「じゃあ、それを改善しよう」……と、このような会話が日常的になされていたら要注意で す。一見すれば、スピーディーな動きのように見えますが、何が問題の原因となっているか考えることなく、表面的に見えている安易な問題解決になっている可 能性があるからです。根っこの原因を解決していないので、多くの場合は同じトラブルが再発するたびに、モグラたたきのような対処療法でその場をしのいでし まいます。自部門だけでなく、他部門の人と一緒になって考えることが必要なのですが、互いに関わりたくないという牽制が働くと、「まぁ、それでいいかな」 となってしまうのです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-03.php

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

【ITMedia】いまどきエンジニアの育て方（第20回）『育てる環境は「意識して」作る』本日公開

いまどきエンジニアの育て方（20）

育てる環境は、「意識して」作る

「終身雇用」や「年功序列」に代表される、日本企業独特の “体質”は、実は、若手を育てる環境が自然に形成される源でもありました。「上が下を教える」という体制が、当然のように出来上がっていたからです。エン ジニアを取り巻く環境が著しく変化した今、若手を育てる環境は、上司やベテラン世代が先頭に立ち、「意識的に」作るしかありません。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

　「キャリアデザインを考える3つの質問」を紹介した第19回では、「『（将来）やりたいことは何ですか？』という質問には、すぐに答えられないエ ンジニアが多い」という話をしました。すぐに答えが返ってくる人の回答は、大きく2つに分かれます。「自分が開発した製品をベストセラーにしたい！」のよ うに“製品そのもの”に対する目標と、「大規模製品開発のプロジェクトマネジャーになりたい！」という“ポジション”に対する目標です。そもそも、質問が 漠然としていてよくない上に、時間軸の捉え方も人それぞれなので、短期的に「VHDLやVerilog-HDLを学び、FPGA設計のプロフェッショナル になりたい」という人もいます。
　ですが、どんな答えであろうと、若手から「こうなりたい！」という声を聞くことは上司からすれば嬉しいものです。上司が部下のキャリアを考えるときに、“参考データ”として頭に入れておくとよいでしょう。
　さて、「自分のやりたいことが即答できない」ということに関しては、15年前のエンジニアも今のエンジニアも大差ありません。ですが、エンジニアを取り巻く環境はこの十数年で大きく様変わりしました。

「やりたいこと」を言わない

いま一度、ゆとり世代の特徴をおさらいしてみましょう。
　表1をご覧ください。この内容はあくまでも一般論で、エンジニアに限定したものではありません。

表1　ゆとり世代の特徴（クリックで拡大）

本コラムの主人公、入社2年目のエンジニアである佐々木さんは、表1の「答えをすぐに求めたがる」「チャレンジしたがらない」タイプに当たり、特に後者の特徴が顕著に表れていました（第2回、第5回、第6回、第7回参照）。その理由は、表1に示すように、「楽して成果を上げたいと思っている」こともありますが、「失敗を極度に恐れる」ことに集約されると考えます。
　「何をしたいか分からない」のではなく、「やりたいことがあるのだけれども、失敗したくないから、分からないと答えてしまう＝やりたいことを言わない」。これが、今の若手エンジニアの本質的な課題ではないかと筆者は推測しています。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1302/19/news006.html

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第8回 公開

無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）

第8回　改善ビジョンを作る

2013年2月8日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で，業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが，身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ，やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は，改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても，意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は，コアメンバーに加えて，開発部の村瀬部長を交えて，具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

• 佐藤さん：「なんだか先が思いやられそうだな……」
• 加藤さん：「言いだしっぺのお前がそう言うなって！」
• 赤西さん：「そうですよ！みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ，だよな，美香！」
• 広瀬さん：「もぉ，下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私，ちょっと思ったんだけど，改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら，どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら，"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"！！」
• 佐藤さん：「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ！ってアドバイスもらってた……」
• 加藤さん：「大事なこと忘れるなよー」
• 村瀬部長：「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから，これから改善ビジョンを作ってみよう！経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

※組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」と「ありたい姿」

一般に，ハード改革（第6回の図2）は，「あるべき姿（to be model）」と「現状の姿（as is model）」との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し，問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1　「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は，基本的に「べきだ！」論です。「本来こうあるべきだ！」を描き，ギャップを埋めていくと言いながら，現実には，できていないことをこき下ろす，上から目線で偉そうに指摘する，こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり，"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます。「あるべき姿」から入るアプローチを，筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0008

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【セミナー】3/6(水)開催 「明るく・楽しく・主体的に進める業務改善」

日本企業、とりわけ製造業を取り巻く厳しい環境は、いまだ回復の兆しを見せていません。経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことが難しくなり、コスト削減などの業務改善に取り組む企業が増えています。 このたび、「明るく楽しいものづくり・人づくり」で現場改善のコンサルティングに従事、また静岡大学客員教授として教鞭をふるう「関ものづくり研究所の関 伸一氏」と、現場の自発性・主体性を重視した業務改善を支援する株式会社カレンコンサルティングとのコラボレーションセミナーを開催いたします。

『IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり』

リーマンショックから立ち直ろうとしていた矢先に起きた3.11東日本大震災と原発事故。6重苦、7重苦と言われるように日本のものづくりを取り巻く環境は厳しいものがあります。 しかし、それらを理由にしていたって先には進めません。日本ならではの“ものづくり遺伝子”で、世界中から「高くてもいい、お願いだから売って欲しい」と 言わせる製品を開発し、日本国内で高効率・高品質に作り込み、世界市場に打って出る。これこそが正しいグローバル戦略です。 それを実現するのはTPD(全社的製品開発)です。3D-CADデータを共通言語にし、ITをフル活用して部門の垣根を越え全社員が製品開発に参画寄与する。その考え方と実例を紹介します。

『”見える化”と”言える化”による強い組織づくり』

「わが社は可視化(見える化)ができています」。あなたは自信をもって言い切れますか？ 内部統制やISOが浸透し、今や業務プロセスに限らず、可視化ができていない企業は少なくなりました。それにも関わらず、「現場はいつも忙しい」 「ミス・トラブルが後を絶たない」という声がいまだに聞こえてきます。可視化が形式的なものであっては、十分に価値を発揮できません。「現場では以前から 問題を認識していた」とならないように、「おかしいことがおかしいと言えない」現場の組織体質が変わらないと、問題が見えていても解決できない組織のまま です。 “見える化”と“言える化”を同時に進め、現場が主体的に動ける改善を支援するカレンコンサルティングが、基本的な考え方と仕組みの作り方を事例を交えてお伝えいたします。

対象

・原則、管理職以上
　　・現場の改善推進者・業務改善推進者
　　・改善で悩んでいる責任者
　　・腹くくりができる本気の経営者・役員

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:50　　関ものづくり研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表　関 伸一 氏
　『どうする？これからの日本のものづくり
　　～IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①ものづくりの要素と資格
　　②正しいグローバル戦略とは？
　　③TPD(全社的製品開発)の考え方
　　④事例紹介：ローランドDG社「デジタル屋台」他
　　⑤POP(生産時点情報管理)による明るく楽しい現場構築
　　⑥関流プロジェクトマネジメント

　セッション２：15:00～16:20　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人 
　 『現場が主体的に始める業務改善
　　～”見える化”と”言える化”による強い組織づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①“動きたくない現場”と“動きたいのに動けない現場”
　　②改革のハード(プロセス、モデリング)とは何か
　　③改革のソフト(組織風土、コミュニケーション)を重視する意味
　　④“見える化”と“言える化”
　　⑤強い組織づくりと人づくり
　　⑥ITツール(iGrafx)と事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:20～16:40　(17時閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2013年3月6日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ　本社　セミナールーム
　　　東京都中央区新川 1-21-2 茅場町タワー12階 　　>>地図
　　　※東京メトロ 東西線・日比谷線「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※東京メトロ 半蔵門線「水天宮前駅2番出口」から徒歩9分
■定員：25名　(先着順)
　　※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：3,000円
　　※：当日、受付時にお支払ください。領収証をご希望の方には、発行いたします。
■主催：関ものづくり研究所、 株式会社カレンコンサルティング
■後援：株式会社サン・プラニング・システムズ

お申込み

お申込みはこちら
　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）第7回 「荒れるキックオフ」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第7回　荒れるキックオフの場と自ら動く業務改善とは

2013年1月24日

　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

お正月は既に過ぎてしまいましたが，皆さん，あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

今回のお話では，いよいよ業務改善プロジェクトがスタートします。自分は関係ないというスタンスの社員が多い中で，開発部の佐藤さんはどのように舵取りを行っていくでしょうか……。

最初に復習を兼ねて，第1回から第6回までのあらすじをお伝えします。

これまでのあらすじ

開発部の主任である佐藤さんが勤める株式会社GHテクノロジーズは，海外のEMS工場における品質不良に端を発した製品 不良在庫の問題により，急激な業績の悪化を招いていました。『GHテクノロジーズリバイバルプラン』と銘打った経営施策は，800名いた社員のう ち，300名が早期退職で会社を去る事態を招きます。品質管理部長を中心として品質対策会議を開いたものの，誰も本気で議論しない会議に苛立ち，佐藤さん は怒りのあまり，途中で飛び出します。

その後も，不良在庫は増えるばかりで，止まる気配がありません。早期退職でお世話になった上司，先輩は会社を去り，社内には無関心な傍観者ばかり残ってしまったようです。余計なことは言わない，関わらないという風潮が蔓延し，陰では経営批判も聞こえてきます。

図1　これまでのあらすじ

GHテクノロジーズの製品が大好きで入社した佐藤さんは，今回の問題は決して経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任 の一端はあったはずだと考えています。佐藤さんはじっとしてはおられず，各部門の部長に声をかけますが，協力関係を得ることができません。直属の上司であ る杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。村瀬開発部長は唯一，佐藤さんを暖かく見守っているのですが，佐藤さんはそれに気づいていません。 早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないうえ，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんは苛立ちを感じています。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0007

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【ITMedia：EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第18回） 本日公開

　　いまどきエンジニアの育て方（第18回）

『若い時の経験にロスタイムはない』

出向や異動などで、開発や設計から一時的に離れることになっても、その経験は決して無駄にはなりません。若い時の経験に「ロスタイム」はないのです。“遠回りしてもいい”のだと若手エンジニアに教えることも、上司の役目ではないでしょうか。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧

　皆さん、こんにちは。あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

　プロフェッショナルなエンジニアを育てたい一心の田中課長は、開発プロジェクトが一段落した佐々木さんと話をしています。田中課長は、これまでの 人材育成の反省も踏まえて、若手にどんなエンジニアに育ってもらいたいかを語ります。また、後半は筆者自身の体験から、「若い時の経験に無駄なことは何も ない」ことをお伝えします。

無駄な経験は１つもない

田中課長、ちょっと変な質問をしてもいいですか？

何だい？

なぜ、僕みたいな2年目の駆け出しエンジニアに、技術だけでなくマーケティングも学ぶ機会を与えてくれるのですか？

質問に質問で返すようで申し訳ないが、数カ月前のように、長谷川リーダーの下で仕事をしている時はどうだった？

設計を教えてくれるわけでもなく、実験の手伝いやデータ取りばかりで使いっパシリのようでした。

それは君にとって、無駄なことだったと思うかい？

続きはこちらから ⇒　http://eetimes.jp/ee/articles/1301/16/news014.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第17回）公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第17回：業務プロセスから業務モデリングへ

2013年01月16日
株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

これまで本連載は長い道のりを経て、主に、下記の内容をお伝えしてきました。
●第11回まで：主に"ソフト"の話で風土改革、組織、コミュニケーションなどに関すること
●第12回〜第16回："ソフト"と"ハード"を結びつけるロジック、"見える化"と"言える化"、
　業務プロセスから業績のこと
"スピード"と"業績"を伴う「新しい組織風土改革」と、"ハード"と"ソフト"を融合させた「これからの業務改善」の話を、今回より開始いたします。新年早々ですので、今回は少し話を軽く、短めにしましょう。これまでの復習も少し入れます。

■業務プロセスで"ソフト"と"ハード"をつなぐ
これから、"ハード"の領域へと入っていきます。"ハード"と言っても、難しい戦略などの話ではありません。皆さんが毎日行っている業務を、細かなプロセスベースで見ていくことです。
前回、「業務プロセスを細かく見ることで、組織風土を悪くする原因が判明する」とお話しました。少し忘れてしまったかたは、第16回の「業務プロセスが組織に与える影響」という部分をご覧ください。
また、もう1つ別の側面からは、「業務プロセスを細かく見るためには、部門内だけではなく、前後工程の他部門とのコミュニケーションがとれないと実現不可能」ということが言えます。こちらも第13回の図2より下の部分をご覧いただければ、イメージが沸くことでしょう。
業務プロセスがバリュー・チェーンをなし、部門間の協力とコミュニケーションを得ながら、業務連鎖をうながしていく。その過程で、コミュニケーションが促進され、部門間のセクショナリズムがなくなり、互いの協力関係・信頼関係が生まれていく。
風土改革で大切な"言える化"と、業務プロセスを緻密に表す"見える化"を行い、改善を進めていくので結果的に、業績に大きなプラス効果をもたらす。
あたかも業務プロセスは、"ソフト"と"ハード"をつなぐ「ハブ」のような役割を果たします。その最初の扉が、次に示す「業務モデリング」になります。

■「業務モデリング」の全貌
図1に全体図を示しますのでご覧ください。
この図は、"業務プロセス" "業務フロー" "見える化" "言える化" "問題解決・問題発見" "問題の顕在化"など、これまでに何度も登場したワードが含まれています。

【図1：業務モデリングでできること】

細かいところがわからなくても、次回以降、詳しく掘り下げるので、今ここでは、「まぁこんなものかなぁ...」とざっくりと、全体を知っていただければ十分です。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki17.php

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第6回 公開中

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第6回　"やらされ感"なし！トップが腹をくくった改善を目指す

2012年12月25日

　株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

コンサルティング会社C社を訪問した佐藤さんに，出迎えたS氏とW女史からのアドバイスはまだ続いています。具体的な変 革のシナリオ，トップや現場の巻き込み，社内的な改善活動の位置付けなど，中田社長から後押しをされてはいるものの，どこから手を着ければよいのか，わか らないことだらけです。

"やらされ感"のある改革はやりたくない

• 佐藤さん：「問題意識が高かった社員は先月の早期退職でほとんど辞めてしまいました。今は余計なことは言わない，関わりたくないという人たちばかりです。しかし，このまま品質問題を放置しておくわけにはいかないので，業務改善は待ったなしです。先ほど伺った"ソフト部分"（第5回参照）の組織風土を変えていくことも視野に入れて考えないと，当社では立上げだけではなく，その先も難しいように感じます」
• S氏：「佐藤さん自身は，業務改善にどんなイメージをお持ちですか？」
• 佐藤さん：「現場から職場の問題を定期的にいくつか出してもらい，問題の多そうなところから順番につぶしていく……そんな感じです」
• S氏：「それでうまくいきましたか？」
• 佐藤さん：「なんだか形骸化している印象が強いし，業務改善をやる人は決 まっている感じです。やらない人は何もやらない。見ているだけです。それに，申し訳ないと思いつつも，何これ？と言いたくなるような，くだらない改善案も あります。実際に改善を行っていてコストが下がった，品質が上がったという話もほとんど聞きません」
• S氏：「うんうん……なるほどね。それで…？」
• 佐藤さん：「みんな，"やれ！"と言われればやる人なのですが，"やれ！"と言われなくとも現場が工夫してどんどん改善をしていく。こういう姿が理想的だなと思います」
• W女史：「"やらす側"と"やらされる側（現場）"という構図にはしたくないですからね」
• 佐藤さん：「はい。"やらされ感"のある改革はやりたくありません」
• S氏：「この図（図1）はよく当社が用いるものですが，これまでお話をしてきた"ソフト改革"と，もう1つの"ハード改革"について，業績との関わり具合とそれぞれの特徴について示したものです。"やらされ感"についても考えてみましょう」
  （おもむろにS氏は佐藤さんへ説明を始めました）

図1　変革のハードとソフト

「やらせる改革」のハード改革

「本来，業務はこうあるべきだ！」。とかく，大上段に構えている会社の上層部だけに限らず，コンサルティング会社とは， おおよそ「エラソーなこと」を言うところです。「御社の"現状（as is）"はXです。"あるべき姿（to be）"はYです。このギャップZ（＝Y－X）が御社の課題です」と。「なるほど，そうかもしれないな」と思いながら，あからさまに自社の悪いところを指 摘されるのはあまり気分の良いことではありません。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0006