【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第8回 公開

無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）

第8回　改善ビジョンを作る

2013年2月8日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で，業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが，身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ，やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は，改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても，意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は，コアメンバーに加えて，開発部の村瀬部長を交えて，具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

• 佐藤さん：「なんだか先が思いやられそうだな……」
• 加藤さん：「言いだしっぺのお前がそう言うなって！」
• 赤西さん：「そうですよ！みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ，だよな，美香！」
• 広瀬さん：「もぉ，下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私，ちょっと思ったんだけど，改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら，どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら，"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"！！」
• 佐藤さん：「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ！ってアドバイスもらってた……」
• 加藤さん：「大事なこと忘れるなよー」
• 村瀬部長：「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから，これから改善ビジョンを作ってみよう！経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

※組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」と「ありたい姿」

一般に，ハード改革（第6回の図2）は，「あるべき姿（to be model）」と「現状の姿（as is model）」との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し，問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1　「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は，基本的に「べきだ！」論です。「本来こうあるべきだ！」を描き，ギャップを埋めていくと言いながら，現実には，できていないことをこき下ろす，上から目線で偉そうに指摘する，こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり，"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます。「あるべき姿」から入るアプローチを，筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0008

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）第7回 「荒れるキックオフ」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第7回　荒れるキックオフの場と自ら動く業務改善とは

2013年1月24日

　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

お正月は既に過ぎてしまいましたが，皆さん，あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

今回のお話では，いよいよ業務改善プロジェクトがスタートします。自分は関係ないというスタンスの社員が多い中で，開発部の佐藤さんはどのように舵取りを行っていくでしょうか……。

最初に復習を兼ねて，第1回から第6回までのあらすじをお伝えします。

これまでのあらすじ

開発部の主任である佐藤さんが勤める株式会社GHテクノロジーズは，海外のEMS工場における品質不良に端を発した製品 不良在庫の問題により，急激な業績の悪化を招いていました。『GHテクノロジーズリバイバルプラン』と銘打った経営施策は，800名いた社員のう ち，300名が早期退職で会社を去る事態を招きます。品質管理部長を中心として品質対策会議を開いたものの，誰も本気で議論しない会議に苛立ち，佐藤さん は怒りのあまり，途中で飛び出します。

その後も，不良在庫は増えるばかりで，止まる気配がありません。早期退職でお世話になった上司，先輩は会社を去り，社内には無関心な傍観者ばかり残ってしまったようです。余計なことは言わない，関わらないという風潮が蔓延し，陰では経営批判も聞こえてきます。

図1　これまでのあらすじ

GHテクノロジーズの製品が大好きで入社した佐藤さんは，今回の問題は決して経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任 の一端はあったはずだと考えています。佐藤さんはじっとしてはおられず，各部門の部長に声をかけますが，協力関係を得ることができません。直属の上司であ る杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。村瀬開発部長は唯一，佐藤さんを暖かく見守っているのですが，佐藤さんはそれに気づいていません。 早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないうえ，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんは苛立ちを感じています。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0007

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第17回）公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第17回：業務プロセスから業務モデリングへ

2013年01月16日
株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

これまで本連載は長い道のりを経て、主に、下記の内容をお伝えしてきました。
●第11回まで：主に"ソフト"の話で風土改革、組織、コミュニケーションなどに関すること
●第12回〜第16回："ソフト"と"ハード"を結びつけるロジック、"見える化"と"言える化"、
　業務プロセスから業績のこと
"スピード"と"業績"を伴う「新しい組織風土改革」と、"ハード"と"ソフト"を融合させた「これからの業務改善」の話を、今回より開始いたします。新年早々ですので、今回は少し話を軽く、短めにしましょう。これまでの復習も少し入れます。

■業務プロセスで"ソフト"と"ハード"をつなぐ
これから、"ハード"の領域へと入っていきます。"ハード"と言っても、難しい戦略などの話ではありません。皆さんが毎日行っている業務を、細かなプロセスベースで見ていくことです。
前回、「業務プロセスを細かく見ることで、組織風土を悪くする原因が判明する」とお話しました。少し忘れてしまったかたは、第16回の「業務プロセスが組織に与える影響」という部分をご覧ください。
また、もう1つ別の側面からは、「業務プロセスを細かく見るためには、部門内だけではなく、前後工程の他部門とのコミュニケーションがとれないと実現不可能」ということが言えます。こちらも第13回の図2より下の部分をご覧いただければ、イメージが沸くことでしょう。
業務プロセスがバリュー・チェーンをなし、部門間の協力とコミュニケーションを得ながら、業務連鎖をうながしていく。その過程で、コミュニケーションが促進され、部門間のセクショナリズムがなくなり、互いの協力関係・信頼関係が生まれていく。
風土改革で大切な"言える化"と、業務プロセスを緻密に表す"見える化"を行い、改善を進めていくので結果的に、業績に大きなプラス効果をもたらす。
あたかも業務プロセスは、"ソフト"と"ハード"をつなぐ「ハブ」のような役割を果たします。その最初の扉が、次に示す「業務モデリング」になります。

■「業務モデリング」の全貌
図1に全体図を示しますのでご覧ください。
この図は、"業務プロセス" "業務フロー" "見える化" "言える化" "問題解決・問題発見" "問題の顕在化"など、これまでに何度も登場したワードが含まれています。

【図1：業務モデリングでできること】

細かいところがわからなくても、次回以降、詳しく掘り下げるので、今ここでは、「まぁこんなものかなぁ...」とざっくりと、全体を知っていただければ十分です。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki17.php

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第5回：大好きな会社にしたい」

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第5回　大好きな会社にしたい（組織のソフト部分へ目を向ける）

2012年12月3日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

中田社長に直訴した佐藤さんは，次の経営会議の場において，経営施策の中に「現場の改善活動」を盛り込むことを約束して くれましたが，同時に佐藤さんに対して，現場の実態を把握してくれないかと依頼されます。しかし，佐藤さんの仕事は開発部で設計業務が本業です。"事なか れ主義者"の杉本課長に，「会社を変えるために，コンサルティング会社を訪問します」と言ったところで却下されることは目に見えています。佐藤さんはしか たなく，有休を取得し，コラムを書いているコンサルティング会社C社（カレンコンサルティング）に連絡を入れて訪問しました。

《注》本記事は，第1回の「プロローグ」で示したように，筆者自身の原体験と当社の事例をベースにして，"脚色をした物語"と"方法論・手法"を織り交ぜながらお伝えします。したがって，GHテクノロジーズの会話を含む実場面と，筆者が解説する内容が交互に登場します。

いざコンサルティング会社へ

訪問の前日，佐藤さんは「あれも聞きたい，これも聞きたい」と自分なりに今の社内の現状と問題意識を整理していました。 こぢんまりとしたC社のオフィスにおいて，出迎えてくれたのは，40代のS氏と若いW女史の2人でした。一通り，佐藤さんの話を伺ってから，まず，S氏が 口を開きました。

• S氏：「この絵（図1参照）を見てもらえますか？ 当社がセミナーや講演の際に，参加された方に聞くのですが，佐藤さんはどのように感じますか？」
図1　組織に見られる現象

• 佐藤さん：「たくさんチェックが付きそうで，どれも当社GHテクノロジーズを言われているようです。業務がブラックボックスかどうかはまだわかりませんが，現場がリストラに伴い，経営層への信頼感を失っていることが加わるかと……」

続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0005

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）「第4回 見えた光明」

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第4回　見えた光明

2012年11月5日

世古雅人

これまでのあらすじ

「GHテクノロジーズリバイバルプラン」と銘打った経営施策は，800名いた社員のうち，300名が早期退職で会社を去 るという事態を皮切りに，もっと経営改革が進むものと佐藤さんは考えていました。ところが，海外のEMS工場における品質不良の問題は名ばかりの対策会議 で今もまだ棚上げ状態，不良在庫は増えるばかりです。社内のあちこちで経営批判をする社員が後を絶ちません。経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任の 一端はあったはずだと考えている佐藤さんは，会社を立て直すと決めたものの，手探り状態です。

佐藤さんはじっとしてはおられずに，各部門の部長に声をかけますが，期待できない返事ばかりで，協力関係を得ることがで きません。直属の上司である杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。実態として，早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないう え，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんも苛立ちを感じています。

先日，大学の先輩であるマーケティング部の坂本課長と話をして，社長が明確に改革の方針やビジョンを語っていないことが 問題だということに気づきます。開発部の一主任の立場では部長を動かすことはできないと悟った佐藤さんは，きちんと改革を進めるべく，直接，社長に話をす ることを決意します。

社長への直訴

GHテクノロジーズの中田社長は，佐藤さんが入社したときは開発部の部長だったこともあり（第1回），知らない仲ではありません。そうは言っても本来，社長と話をするためには，総務部の秘書課などを通じてアポを入れておくのが筋です。また，開発部の上司である課長の杉本，部長の村瀬の頭を飛び越えた話も立場上，まずいことには，頭が回りませんでした。

普段はなかなか出向くことのないビルの最上階に向かいます。“社長室”と書いてあるドアの前に立ち，一呼吸おいて佐藤さんはノックをします。聞き慣れた「はい，どうぞ」という中田社長の声を聞き，少し緊張しながら社長室に入りました。

• 佐藤さん：「開発部の佐藤です。突然すいません，少しお時間をいただけますか？」

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0004

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第14回

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第14回：業務プロセスと改革のアプローチ

企業の業績に対し、素早くプラスの効果を与えたい組織風土改革ですが、長い年月をかけて醸成された組織風土を変えるためには相当な時間を必要とします。
組織風土改革をスピーディに進めていくためには、ハード改革の領域に入らざるを得ません。しかし、ハードの色を強く出し過ぎると"やらされ感"が発生するので、この「微妙なさじ加減」が変革の腕の見せ所でもあります。
今回は、業務プロセスとセクショナリズムの関係を見ながら、改革のアプローチの違いを考えていきましょう。

■業務プロセスとセクショナリズム
読者の皆さんの会社に、「うちの会社にはセクショナリズムなど存在しない」と言い切れる人はいますか？
「全くゼロではないけど、少なからず存在する」 、「あそこの部門とのやり取りは憂鬱」。多かれ少なかれ、このように感じることがあるのではないでしょうか。
図1をご覧ください。
簡単な絵ですが、"ビジネス側のA事業部"と、"本社経理部門"とのやり取りを示したものです。

【図1：業務プロセスとセクショナリズム】

例えば月末を迎え、翌月月初の請求業務を行うために、本社経理部門がビジネス側の管理部門に対して、「〆作業はまだ終わりませんか？」と電話で督促をしています。
後工程の本社経理部門の立場からすると、前工程のビジネス側の業務が完了しないと、本社の業務は負えることができず、全社の数字も確定できません。経営会 議の資料にも使われるので、本社経理部門の担当者も気が気ではありません。しかし、事業部の管理部門も忙しいことを知っているので、そう強くも言えませ ん。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/11/soshiki14.php

【増刷が決まりました】「上流モデリングによる業務改善手法入門」 （技術評論社）

出版物

	付箋からはじめる業務モデリング 『上流モデリングによる業務改善手法入門』著者：世古 雅人/渡邊清香 発行：技術評論社　2010年11月23日 価格：2,604円（税込）
皆さんは自分の業務をどれくらい理解していますか？ 多くの場合は、教えてもらったもの、経験で覚えたもの、知らずに身についたものなど、自分の頭の中にしか入っていないのではないでしょうか。自分しかでき ない業務は職人芸と言えば聞こえはいいですが、誰かと分担したり、引き継いだりということはしにくいものです。こうした属人的な業務が増えていくと会社の 小回りがきかなくなっていきます。 環境の変化が激しい昨今、臨機応変に業務を組み替えてビジネスのスピードを高める時代になっています。ここで一度立ち止まって、自分の業務、会社の業務を整理し改善してみませんか？
【目次】 第1部　業務モデリング編 　第1章　業務フローの書き方 　第2章　業務モデリングの準備 　第3章　業務モデリング 　第4章　UMLによる業務フローの記述 第2部　業務フロー活用編 　第5章　業務フローを活用するための準備 　第6章　問題発見・整理と問題解決 　第7章　業務フローを用いた問題への取り組み 　第8章　問題の顕在化と組織風土・体質 　第9章　現場で書く業務フロー

続きはこちら ⇒ http://www.carren.co.jp/company/pub.html

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第3回 得られぬ協力関係」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第3回　得られぬ協力関係

2012年10月23日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

一時期は，経営者や会社を恨んだ佐藤さんですが，我々現場にも責任の一端はあったのではないかと考え始めています。管理職でもない主任の佐藤さんの 立場でできることも，たかが知れています。しかし，「会社を良くしていこう」という志を持った社員はいるはずと信じ，まずはできることから始めようと，い よいよ活動を始めます。

へらへら笑っている場合か！

佐藤さんは，早期退職で社員が激減した社内を見渡して，「こんなに広かったっけ？」と天井を見上げながらため息ばかり漏らします。残った我々が経営 者と一丸となって会社を立て直していかなければならないはずなのに，社内にはさほど緊迫した空気が流れているようには感じられません。
自分たちの開発部は全体的には暗い雰囲気ではあるものの，全社を見渡すと何事もなかったかのように時間だけが流れていくことに，佐藤さんは違和感を 覚えます。開発部の杉本課長は，海外出張の件で「お土産は何がいい？」とのんきに庶務の女の子と話をしています。もっとも人員が削減された製造部に出向く と，喫煙室から出てきた社員からは，「俺達，会社に残れてよかったよなぁ。組立配線にいたAさん，年も年だし，再就職でかなり苦労しているらしいぞ！」 「そりゃそうさ……，定年までそつなくやることが一番だよな」……という会話が聞こえてきます。
たまたま，先ほどの製造部の年輩社員が口にしたAさんの名前が佐藤さんの耳に入り，新人だったころを思い出していました。製造部のAさんは，「回路 図は2次元だけど，製造部の俺たちは，この配線を引き回すのだから，頭の中では3次元で考えないとダメだぞ」と言うことが口癖で，怒られもしましたが親父 のように佐藤さんをかわいがってくれた人でした。そのAさんが早期退職で会社を去り，今は再就職で苦労をしている。それなのに，残ったこのオジサン連中 は，自分の身のことばかり気にしている。
「定年までそつなく……？なぜ優秀な組立工だったAさんが辞めなければいけなかったんだ。お前らが辞めればよかったんだ。ふざけるな！」。佐藤さんは口には出さないものの，聞こえきてしまった会話に悔しさを堪えています。
製造部に限らず，他の部門も似たような状況でした。これから会社を立て直すというムードからは程遠いものでした。

事なかれ主義者たち

庶務の女の子との土産話が終わったのでしょうか…。杉本課長から，佐藤さんは呼ばれます。杉本課長は，先週の品質対策会議（第1回参照）の場において，「立場をわきまえてくれないと僕が困るよ」と発言をした上司です。“長いものに巻かれる”“自分が損をすることはやらない”という「事なかれ主義者」です。

• 杉本開発課長：「佐藤さんさぁ，こないだの品質対策会議のことで話があるんだけど，ちょっといいかな？」
• 佐藤さん：（なんだよ今さら……と思いながら）「何でしょうか？」
• 杉本開発課長：「君が怒って会議の途中で出てしまうものだから，後が大変だったんだぞ。部長たちに頭を下げる俺の身にもなってくれよ」
• 佐藤さん：（怒……<(｀^´)>）「それも課長の仕事じゃないですか？（いつもペコペコしているくせに……）」
• 杉本開発課長：「何を言っているんだ，君は！」
• 佐藤さん：「課長はあの会議に出ていて何も思わないんですか？対策会議って名ばかりで，のんきなもんですね」

杉本課長の「おい，ちょっと待て！」という声を背中に，佐藤さんは実験室に向かってしまいました。

続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0003/

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第2回 「組織の不良体質…」更新

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第2回　組織の不良体質……経営責任だけではない 

2012年10月12日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

半年前の「テクノロジーズリバイバルプラン」にある早期退職により，300名もの社員が退職したのが先月末付です。仲間や先輩社員がいなくなってからちょうど1ヵ月……職場には活気がありません。

誰よりも自社の製品，自分の会社に誇りを持っている佐藤さんは，各部門の部長たちが集まった品質対策会議の場において， 責任転嫁で誰も本気でない様子にがっかりすると同時に，行き場のない怒りのあまり，会議の途中でぶちまけてその場を飛び出します。出る杭が打たれる組織の 中で，損か得かで物事を判断し，積極的に問題解決に臨もうとしない部長たちを見て，佐藤さんは，「自ら出る杭になろう」になろうと誓います。

組織の不良体質

人間誰しも「正しいかどうか」ではなく「損か得か」で物事を判断してしまうことはあるものです。しかし一方で，損をするとわかってはいても自分の正しいと信ずることをやろうと努力するのも人間です。多くの人は自分の中で，損か得かのバランスを測りながら，組織の中ではそこそこ折り合いをつけながら毎日を過ごしているのではないでしょうか。

組織の中にいる人間が重要な意思決定をする時に，それが正しいかどうかではなく，自分の立場にとって損か得かで判断することが染み付いていると，組織は不健全なもの（不良体質）となります。

GHテクノロジーズの組織は不良体質なのか見ていきましょう。

始まった大リストラ

創業以来30年，順調に業績を伸ばしてきたGHテクノロジーズが，海外企業の追い上げや製品不良があったにせよ，まさか 人員削減にまで踏み切るとは，誰しもが予期していませんでした。1年ほど前から定時退社の促進など残業規制は厳しくはなったものの，賃金カットまで踏み込 んでいませんでした。社員は皆，テレビや新聞で流れる人員削減のニュースを聞いても自社には関係ない出来事だと信じて疑わなかったのです。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0002

【技術評論社：gihyo.jp 新連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 連載開始

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第1回　誰も出る杭になりたがらない

2012年9月26日
世古雅人

プロローグ

本連載は，2011年6月13日から2012年5月25日まで，全23回にわたり連載した『無関心な現場で行う業務改善』の続編です。

前シリーズでは，自分のことだけに一生懸命で改善活動には無関心な社員，現場に丸投げな経営層…，このような現場で業務改善を進め，自発的な改善を生むためのヒントをコンサルティング会社の視点でお伝えしました。続編となる"シーズン2"では，企業内の変革推進者の視点でお伝えします。

筆者は，業務プロセスの構築，標準化に軸足を置いた，企業変革のお手伝いをするコンサルティング会社を経営しています。本連載は，参考書籍となる『上流モデリングによる業務改善手法』には書かれていない，本邦初公開の泥臭い内容です。筆者自身の原体験と当社の過去の事例をベースにして，"脚色をした物語"と"方法論・手法"を織り交ぜながらお伝えします。
皆さんも，ぜひ，主人公になったつもりでご覧いただき，日々の業務と照らし合わせながら，一緒に考えていただければ幸いです。

あらすじ

株式会社GHテクノロジーズは，今年で創業30周年を迎える中堅電子機器メーカです。パソコン用のグラフィックボードからスタートした同社は，パソコン周辺機器やネットワーク製品へ，最近ではスマートフォンの周辺機器にも進出をしています。
しかし，これといったエッジの効いた製品がなく，近年はアジア諸国の低価格製品に押され，経営的に厳しい状況が続いています。
続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0001

【2012年10月10日 開催セミナー】 “業務の見える化”は変革のスタートライン

セミナー情報

『現状業務の可視化は早く・安く・正確に！』

現状業務の可視化は業務改善やアウトソーシングの第一歩です。その第一歩を早く、正確に行うことが重要です。iGrafxを使うことにより、より早く！より正確に！しかも安く！行うことができます。 本セッションでは、業務可視化のポイントと、iGrafxを使うと、なぜ早く、精度の高い可視化が可能となるのかをデモもまじえながら、ご説明致します。

『アウトソーシングサービス導入で効果を生み出すために必要なこと』

先行き不透明な日本経済で、企業は生き残りをかけてこれまでにないコスト削減を強いられています。本社・間接部門も例外ではなく、存在意義、提供価値そのものが抜本から問われています。 経営の戦略パートナーとしてのアウトソーシング会社選びから「コスト削減」「生産性の向上」「業務効率アップ」の実現を図るにはどうすれば良いのか？実例に基づいて、そのポイントをお伝えします。

『業務改善で効果を出すために』

業務改善に取り組もうと、改善プロジェクトが継続せずに消滅する企業が増えています。改善する時間すらない追われた現場で、さらに足を引っ張るものは、 “組織の利害関係”や“現場のやらされ感”です。関わるメンバーが主体的に取組むために何をどうすれば良いのか？ 組織風土に着目しながら進める特長的な業務改善手法で進める「自主性重視の業務改善」をお伝えします。

対象

・本社部門（経理、財務、人事、総務、法務など）の管理職以上の方
　　・間接部門（営業事務などを含む）の管理職以上の方
　　・アウトソーシング導入検討責任者の方
　　・業務改善推進責任者の方

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:30　　株式会社サン・プラニング・システムズ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　BPM推進事業部 ビジネス推進G マネージャー　鈴木　章之 氏
　『iGrafxで効果的な可視化を実践しよう！』
「iGrafx アイグラフィックス」を使用し、どれだけカンタンにフローを作成・編集できるかをデモンストレーションで見ていただけるセッションです。可視化におけるポイントも説明致します。
　【アジェンダ（予定）】
　　①業務可視化のポイント
　　②iGrafxを使うメリット
　　③新アドオンBPR+のご紹介

　セッション２：14:40～15:40　　NOC日本アウトソーシング株式会社
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　アウトソーシング事業部　グループリーダー　加賀　崇利 氏
　 『事例に基づく業務の可視化　～OSサービス導入のポイント』
業務を可視化してみたものの、どのように業務を外部に切りだしたらいいのか？どのように活用したらスムーズに導入できるのか？
実際の導入事例を交えてご紹介します。
　【アジェンダ（予定）】
　　①可視化後の業務切りだし判断ポイント
　　②安定的な導入を実現するポイント
　　③アウトソーシングサービス導入後の有効活用方法
　セッション３：15:50～16:50　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人
　 『ここを押さえよう！自主性重視の業務改善』
業務改善がうまく進むところと進まないところの違いは、会社の風土，社員の特性だけでなく，経営者の姿勢も大きく影響します。やりたくないことを無理にやらせても良い結果が出ることはありません。現場の自主性を重視した業務改善の進め方を事例を交えてお伝えします。
　【アジェンダ（予定）】
　　①業務改善がうまくいかない理由
　　②改善のハードとソフト
　　③業務改善の進む環境構築
　　④事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:50～　(17時半閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2012年10月10日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時半)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ
　　　東京都中央区新川 1-22-11 永代ビル7階　 　>>地図
　　　※東京メトロ「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※バス停「永代橋」目の前
■定員：35名　(先着順)
　　※：同業他社、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：無料
■主催：株式会社サン・プラニング・システムズ
■共催：NOC日本アウトソーシング株式会社、株式会社カレンコンサルティング

お申込み

お申込みはこちら
　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【7/18開催セミナー】見える化で始める本社・間接部門の業務改善

 

セミナー情報

導入実績2,000社の業務プロセスの可視化・改善ツール「iGrafx」の 株式会社サン・プラニング・システムズとの共催セミナーです。

『業務改善は脱・タコツボ宣言』

先行き不透明な日本経済で、企業は生き残りをかけてこれまでにないコスト削減を強いられています。本社・間接部門も例外ではなく、存在意義、提供価値そのものが抜本から問われています。 “減らない業務、限られた時間”の中で「何ができるか？」をとことん追求し、「こなす処理業務」だけでなく、「付加価値を生む業務」が、今まさに求められています。 しかし、どのようにしたら実現できるのか？ 複雑化・属人化する業務の中で、あなたの職場がタコツボ状態にならないように、理論と実践の両側面からお伝えします。

『現状業務調査は早く・安く・正確に！』

さらにiGrafxを使い、より早く！より正確に！業務の可視化を進めます。プロフェッショナルサービスを有効活用して、効果的に業務改善を進めてくださ い。現状の業務を精度高くモデリングしていくことが、業務改善の成功のキーとなります。

対象

・本社部門（経理、財務、人事、総務、法務など）の管理職以上の方
・間接部門（営業事務などを含む）の管理職以上の方

セミナー内容

●受付：13:30～14:00　 (13時30分 開場)
●セミナー：14:00～16:30
　セッション１：14:00～15:30　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古 雅人
　『本社・間接部門の業務改善』
「もっと生産性を高めなさい」。
製造現場だけではなく、本社・間接部門においても当たり前のように聞かれるようになりました。

製造現場の業務改善とは異なり、業務そのものが見えにくく、業務改善の投資対効果や付加価値も測定困難です。また、後工程に位置する業務が多いので、前工程の問題にばかり目が向き、「自分たちは悪くない」となかなか自発的な活動に至りません。

さまざまな本社・間接部門の業務改善をご支援してきたカレンコンサルティングが、シェアードサービス、アウトソーシングの事例も交えながらわかりやすくお伝えします。
【アジェンダ（予定）】
　　　①本社・間接部門の業務特性と付加価値の測り方
　　　②自発性の創出(指示待ち、被害者意識の払拭)
　　　③業務改善のROIとゴール設定(サービスレベルとのバランシング)
　　　④事例紹介(本社部門、事業部管理部門、シェアードサービス会社 等)
セッション２：15:40～16:30　　株式会社サン・プラニング・システムズ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　BPM推進事業部 ビジネス推進G マネージャー　鈴木　章之 氏
　 『業務プロセスの可視化・改善プロジェクトの効率化を実現するために』
業務プロセスの可視化・改善プロジェクトで、フローチャートを作成するだけでも膨大な手間と時間がかかります。
そして、出来上がったフローチャートをもとに、新たな業務プロセスを検討していく改善作業では、作成以上の手間と時間がかかります。
その為、プロジェクトを効率的に進めるためには、可視化ツールの果たす役割は大きいと言えます。

本セッションでは、iGrafxが業務プロセスの可視化・改善プロジェクトで、どのくらい効率化に寄与するかデモンストレーションをまじえてご紹介致します。
質疑応答・アンケートご記入：16:30～　(17時閉場)
※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2012年 7月18日(水)　14時～16時半　　　（開場/受付：13時30分～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ
東京都中央区新川 1-22-11 永代ビル7・8階 　　>>地図
※東京メトロ「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
※バス停「永代橋」目の前
■定員：30名　(先着順)
※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：無料
■主催：株式会社カレンコンサルティング、株式会社サン・プラニング・システムズ

お申込み

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　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。