【ITMedia】いまどきエンジニアの育て方（第17回）「目指すはプロフェッショナル」

　　いまどきエンジニアの育て方（17）

目指すはプロフェッショナル

若手エンジニアも、やがてマネジメント職に就くときがきま す。マネジャーには主に、さまざまな知識やスキルが求められる“ゼネラリスト”と、テクニカルスキルの占める割合が多くなる“スペシャリスト”の2つのタ イプがあります。エンジニア出身のマネジャーは、どうしてもスペシャリスト的な要素が強くなるのですが、これからは“ゼネラリスト”と“スペシャリスト” の両方を備える「プロフェッショナル」を目指したいものです。若手に技術以外のスキルもバランスよく身に付けさせることが大事になっています。

[世古雅人，
カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧
　田中課長は、「若いうちにエンジニアとしての専門性を高めること」や、「開発部門だけでは製品はできないこと」を、佐々木さんに伝えてきました。
　これまで、開発部門の後工程となる製造部門（第14回）や、前工程である企画・マーケティング部門（第15回）を見てきました。自部門だけではなく、関連部門のお互いの仕事を良く知ること、すなわち、部門間でのコミュニケーションは製品開発に大きな影響を与えます。田中課長は、2年目エンジニアである佐々木さんと加藤さんに、製品の企画/コンセプトメイキングの大切さ（第12回）を学ばせるため、製品コンセプト会議に参加させました（第16回）。これは、開発部門の新しいOJT(On the Job Training)の1つかもしれません。
　さて、田中課長はあれこれと画策していますが、田中課長は、佐々木さんをはじめ、今後入社してくる若手エンジニアの育成についてどう考えているのでしょうか？ 今回はエンジニアのキャリアデザインについてお話します。

生涯、技術を追い続けるのか？

新卒で入社して30代半ばに差しかかるときに、当社では皆一様に「何となく」管理職になるけど、管理職にもいろんなタイプがいるよね。

どうしたんです？ 急に。

いや、僕はずっと技術畑一筋で他のことはあまり知らないんだ。松田課長は中途入社ってこともあるけど、技術だけでなく幅広くマーケティングやマネジメントにも精通してるよね。僕自身は、「自分＝（イコール）“スペシャリスト”である」と勝手に思い込んでるところがあるなと。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1212/25/news016.html

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第6回 公開中

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第6回　"やらされ感"なし！トップが腹をくくった改善を目指す

2012年12月25日

　株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

コンサルティング会社C社を訪問した佐藤さんに，出迎えたS氏とW女史からのアドバイスはまだ続いています。具体的な変 革のシナリオ，トップや現場の巻き込み，社内的な改善活動の位置付けなど，中田社長から後押しをされてはいるものの，どこから手を着ければよいのか，わか らないことだらけです。

"やらされ感"のある改革はやりたくない

• 佐藤さん：「問題意識が高かった社員は先月の早期退職でほとんど辞めてしまいました。今は余計なことは言わない，関わりたくないという人たちばかりです。しかし，このまま品質問題を放置しておくわけにはいかないので，業務改善は待ったなしです。先ほど伺った"ソフト部分"（第5回参照）の組織風土を変えていくことも視野に入れて考えないと，当社では立上げだけではなく，その先も難しいように感じます」
• S氏：「佐藤さん自身は，業務改善にどんなイメージをお持ちですか？」
• 佐藤さん：「現場から職場の問題を定期的にいくつか出してもらい，問題の多そうなところから順番につぶしていく……そんな感じです」
• S氏：「それでうまくいきましたか？」
• 佐藤さん：「なんだか形骸化している印象が強いし，業務改善をやる人は決 まっている感じです。やらない人は何もやらない。見ているだけです。それに，申し訳ないと思いつつも，何これ？と言いたくなるような，くだらない改善案も あります。実際に改善を行っていてコストが下がった，品質が上がったという話もほとんど聞きません」
• S氏：「うんうん……なるほどね。それで…？」
• 佐藤さん：「みんな，"やれ！"と言われればやる人なのですが，"やれ！"と言われなくとも現場が工夫してどんどん改善をしていく。こういう姿が理想的だなと思います」
• W女史：「"やらす側"と"やらされる側（現場）"という構図にはしたくないですからね」
• 佐藤さん：「はい。"やらされ感"のある改革はやりたくありません」
• S氏：「この図（図1）はよく当社が用いるものですが，これまでお話をしてきた"ソフト改革"と，もう1つの"ハード改革"について，業績との関わり具合とそれぞれの特徴について示したものです。"やらされ感"についても考えてみましょう」
  （おもむろにS氏は佐藤さんへ説明を始めました）

図1　変革のハードとソフト

「やらせる改革」のハード改革

「本来，業務はこうあるべきだ！」。とかく，大上段に構えている会社の上層部だけに限らず，コンサルティング会社とは， おおよそ「エラソーなこと」を言うところです。「御社の"現状（as is）"はXです。"あるべき姿（to be）"はYです。このギャップZ（＝Y－X）が御社の課題です」と。「なるほど，そうかもしれないな」と思いながら，あからさまに自社の悪いところを指 摘されるのはあまり気分の良いことではありません。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0006

【ITMedia】いまどきエンジニアの育て方(第16回)：エンジニアこそ、マーケティングを学べ！

いまどきエンジニアの育て方（16）

エンジニアこそ、マーケティングを学べ！

マーケティングの観点を持って、あらためて技術を見ると、 設計思想、アーキテクチャ、設計手法、所用機能、基盤技術がガラッと変わることがあります。結果的に開発期間、開発費用に多大な影響を与えることが少なく ありません。今回は、「技術マーケティング」と「コンセプトメイキング」について、お話します。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

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　開発部の田中課長は、佐々木さんに「開発の前工程部門である企画やマーケティング」について学んでもらいたいと考えていました（第14回）。マーケティング部の松田課長と、「顧客・市場・競合について分かるエンジニアが増えるといいのにね」と話しながら、「若手エンジニアが製品コンセプト会議に参画すること」を考えています。

技術マーケティングとは

田中課長、ちょっとこんな絵を作ったのですが見てもらえますか（図1参照）？

松田さんお得意のチャートですね！

図1　技術マーケティング戦略による差別化

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1212/12/news009.html

【月刊総務：2013年1月号】創刊50周年特別企画にて"組織風土改革"コラム掲載

2012年12月8日発売の【月刊総務：2013年1月号】の『特集 創刊50周年特別企画：これからの時代の総務の在り方』の取材・対談にて1ページですが、"組織風土改革"について書きました。
是非、ご覧ください。

http://www.nana-cc.com/soumu/newly-issued.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第16回 本日公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第16回：「新しい組織風土改革」と「これからの業務改善」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

早いもので、2012年2月より開始した組織風土改革をテーマにした本コラムも、今回で16回目を迎えることとなりました。
元々、組織や人に関わる領域は、コンサルティングに限らず、マネジメント領域においても難しい領域に位置付けられます。なぜなら、画一的に「これだ！」という手法がないからです。

■改めて「目指す組織風土改革」とは何か？
世の中を見てみると、企業の不祥事に限らず、行政の体質についてニュースが途絶えることはありません。これらに対して、「風土改革が必要だ！」と マスコミも社会も声高々に言います。言うだけなら簡単で誰でも言えます。大事なことはどう変えていくかということです。そして、どう変えていくかは、言わ れる側の組織が考えなければならないことですが、経営トップですらイメージできていない場合がほとんどで、具体的な施策となると"ノーアイデア"状態に陥 ります。
言う方（マスコミ、社会）も言われる方（企業、組織）も、組織風土改革そのものを求めているわけではありません。不祥事が二度と起きないように、社会や顧客により価値を提供するように、もっと社会に貢献するように...等、「これらを実現できる組織となるために風土改革が必要である」と言っているわけです。
つまり、本コラムで重要視している「改革のスピード」と「業績に効果を出す」と他なりません。残念ながら、組織風土改革に対してスピードや業績は、これまでに真剣に問われず、期待されなかった領域です。組織風土改革は何年も時間がかかる。業績は以前と何にも変わらない......これでは意味がないと、私たちカレンコンサルティングは考えています。
冒頭に書きましたが、今回で16回目です。"3歩進んで2歩下がる"感がありますが、我々自身、何年もかけて作り上げてきたやり方を一言で皆さんに 伝えることは容易ではありません。文章だけではなく、図を用いながら、皆さんに「概念的な理論」 「方法論的な内容」 「具体的な事例」を伝えてきました。
今一度、頭の中に、「業績」 「スピード」の2つの言葉を置きながら、"業務"という皆さんのもっとも身近なキーワードで考えていきましょう。

■業務に起因する組織の悪循環
図1をご覧ください。右上の「業務が複雑化、肥大化すると...」がすごろくのようですが、スタート部分です。

【図1：業務に起因する組織の悪循環】

この図は、これまでに我々がお手伝いした企業の多くが抜け出せずにいた悪循環を模式的に示したものです。驚くべきことに、業種、職種に関わらず、この図を見た多くの方は、「うちの会社のようだ」とうなずかれます。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/12/soshiki16.php

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第5回：大好きな会社にしたい」

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第5回　大好きな会社にしたい（組織のソフト部分へ目を向ける）

2012年12月3日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

中田社長に直訴した佐藤さんは，次の経営会議の場において，経営施策の中に「現場の改善活動」を盛り込むことを約束して くれましたが，同時に佐藤さんに対して，現場の実態を把握してくれないかと依頼されます。しかし，佐藤さんの仕事は開発部で設計業務が本業です。"事なか れ主義者"の杉本課長に，「会社を変えるために，コンサルティング会社を訪問します」と言ったところで却下されることは目に見えています。佐藤さんはしか たなく，有休を取得し，コラムを書いているコンサルティング会社C社（カレンコンサルティング）に連絡を入れて訪問しました。

《注》本記事は，第1回の「プロローグ」で示したように，筆者自身の原体験と当社の事例をベースにして，"脚色をした物語"と"方法論・手法"を織り交ぜながらお伝えします。したがって，GHテクノロジーズの会話を含む実場面と，筆者が解説する内容が交互に登場します。

いざコンサルティング会社へ

訪問の前日，佐藤さんは「あれも聞きたい，これも聞きたい」と自分なりに今の社内の現状と問題意識を整理していました。 こぢんまりとしたC社のオフィスにおいて，出迎えてくれたのは，40代のS氏と若いW女史の2人でした。一通り，佐藤さんの話を伺ってから，まず，S氏が 口を開きました。

• S氏：「この絵（図1参照）を見てもらえますか？ 当社がセミナーや講演の際に，参加された方に聞くのですが，佐藤さんはどのように感じますか？」
図1　組織に見られる現象

• 佐藤さん：「たくさんチェックが付きそうで，どれも当社GHテクノロジーズを言われているようです。業務がブラックボックスかどうかはまだわかりませんが，現場がリストラに伴い，経営層への信頼感を失っていることが加わるかと……」

続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0005