【オフィス移転のお知らせ】

【オフィス移転のお知らせ】

当社は2013年4月30日にオフィスを移転しましたので、お知らせいたします。なお、電話・ファックス番号は以前の番号と変更はありません。
引き続き、よろしくお願いいたします。

http://www.carren.co.jp/company/map.html

アクセスマップ

〒160-0004
東京都新宿区四谷四丁目24番地　御苑ハイム 5F
TEL：03-6457-4350　　FAX：03-6457-4351
最寄り駅：東京メトロ　丸の内線　「新宿御苑前｣駅、 「四谷三丁目」駅 徒歩6分
　　　　　　 都営新宿線　「曙橋」駅　徒歩10分

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特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第3回 「現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり」

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

2013/02/19 掲載

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

現場の主体性を生み出すメカニズムと環境づくり

問題を深く掘り下げる。単純なようですが、意外と難しいのです。掘り下げているつもりが、知らず知らずのうちに“横穴を掘っていた”なんてこともあります。
今回は問題の掘り下げのことから、主体的な組織が持つ『DNA』や、会社や経営者が行う環境構築について考えてみましょう。また、“意識改革”という言葉の解釈も、今日を境にあなたの中では定義が変わるかもしれません。

問題を深く掘り下げる“思考”と“志向”を身に付ける！

何かしら、業務に支障をきたしているから改善を行う、あるいは、もっとうまく（効率的に）仕事が進まないか模索をする中で、主体的な動き が取れない現場は、どうしてもお互いの人間関係が希薄なため、熟考するということが組織として、個人としてもさほど慣れていないことに一因があります。
例えば、「これが悪いんじゃないの？」「じゃあ、それを改善しよう」……と、このような会話が日常的になされていたら要注意で す。一見すれば、スピーディーな動きのように見えますが、何が問題の原因となっているか考えることなく、表面的に見えている安易な問題解決になっている可 能性があるからです。根っこの原因を解決していないので、多くの場合は同じトラブルが再発するたびに、モグラたたきのような対処療法でその場をしのいでし まいます。自部門だけでなく、他部門の人と一緒になって考えることが必要なのですが、互いに関わりたくないという牽制が働くと、「まぁ、それでいいかな」 となってしまうのです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-03.php

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

【月刊総務オンライン連載】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第19回） 公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第19回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第2回目）

2013年02月25日　　株式会社カレンコンサルティング

前回、第18回の続きとなります。
今回から読み始める読者のかたは、「なぜ、テーマが風土改革なのに業務改善の話なのか？」と思われることでしょう。その経緯は本テーマの"業績"と深く関係しますので、これまでの記事を是非、ご一読ください。組織風土改革に関わる記事で、ここまで業績に踏み込んだ内容のものはないはずですので。

■内部統制、ISOの業務フローは業務改善では使い物にならない
筆者が経営するカレンコンサルティングは、 業務プロセスと組織風土に軸足を置いているコンサルティング会社です。いくつもの会社の業務や現場、経営を見る中で、業務フローが全くないという会社は今 まで見たことがありませんが、「使い物にならない業務フローを大事に仕舞い込んでいる会社」はいくつも見てきました。
では、業務改善において"使い物にならない業務フロー"とはどういうものでしょうか？ 3つ、例を挙げてお話しします。

【現状の業務プロセスと不一致の業務フロー】
ISO9001でよく見られます。認証取得をしたまま、何年も更新作業がされていない場合がほとんどです。監査時に指摘を受けた箇所だけ、少し修正した業務フローですら業務の実態と合っているという保証もありません。

【プロセスの粒度が粗すぎる業務フロー】
内部統制の3点セット（業務フロー、業務記述書、R/C M：リスク・コントロール マトリクス）として書かれた業務フローは、お金周りの業務プロセスは比較的細かいものの、その他の業務プロセスが粗すぎます。加えて、記述方法が特殊なの で、一般的に見てすぐわかるものにはなっていません。
このような理由で、社内に存在するISOや内部統制用で書かれたものは、そのまま業務改善に使えません。また、現場でオペレーションする人と、業務フローを書く人が異なる場合も、実態を正しく反映した業務フローでない場合がほとんどです。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/02/soshiki19.php

【ITMedia】いまどきエンジニアの育て方（第20回）『育てる環境は「意識して」作る』本日公開

いまどきエンジニアの育て方（20）

育てる環境は、「意識して」作る

「終身雇用」や「年功序列」に代表される、日本企業独特の “体質”は、実は、若手を育てる環境が自然に形成される源でもありました。「上が下を教える」という体制が、当然のように出来上がっていたからです。エン ジニアを取り巻く環境が著しく変化した今、若手を育てる環境は、上司やベテラン世代が先頭に立ち、「意識的に」作るしかありません。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

　「キャリアデザインを考える3つの質問」を紹介した第19回では、「『（将来）やりたいことは何ですか？』という質問には、すぐに答えられないエ ンジニアが多い」という話をしました。すぐに答えが返ってくる人の回答は、大きく2つに分かれます。「自分が開発した製品をベストセラーにしたい！」のよ うに“製品そのもの”に対する目標と、「大規模製品開発のプロジェクトマネジャーになりたい！」という“ポジション”に対する目標です。そもそも、質問が 漠然としていてよくない上に、時間軸の捉え方も人それぞれなので、短期的に「VHDLやVerilog-HDLを学び、FPGA設計のプロフェッショナル になりたい」という人もいます。
　ですが、どんな答えであろうと、若手から「こうなりたい！」という声を聞くことは上司からすれば嬉しいものです。上司が部下のキャリアを考えるときに、“参考データ”として頭に入れておくとよいでしょう。
　さて、「自分のやりたいことが即答できない」ということに関しては、15年前のエンジニアも今のエンジニアも大差ありません。ですが、エンジニアを取り巻く環境はこの十数年で大きく様変わりしました。

「やりたいこと」を言わない

いま一度、ゆとり世代の特徴をおさらいしてみましょう。
　表1をご覧ください。この内容はあくまでも一般論で、エンジニアに限定したものではありません。

表1　ゆとり世代の特徴（クリックで拡大）

本コラムの主人公、入社2年目のエンジニアである佐々木さんは、表1の「答えをすぐに求めたがる」「チャレンジしたがらない」タイプに当たり、特に後者の特徴が顕著に表れていました（第2回、第5回、第6回、第7回参照）。その理由は、表1に示すように、「楽して成果を上げたいと思っている」こともありますが、「失敗を極度に恐れる」ことに集約されると考えます。
　「何をしたいか分からない」のではなく、「やりたいことがあるのだけれども、失敗したくないから、分からないと答えてしまう＝やりたいことを言わない」。これが、今の若手エンジニアの本質的な課題ではないかと筆者は推測しています。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1302/19/news006.html

【gihyo.jp連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第8回 公開

無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）

第8回　改善ビジョンを作る

2013年2月8日　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

佐藤さんの属する開発部と知的財産部の2部門で，業務改善のキックオフミーティングが終わりました。佐藤さんなりにコアメンバーと用意周到に考えたつもりでしたが，身内である開発部のメンバーや直属の課長まで不満をはじめ，やる気のなさを痛感した場でもありました。

今回は，改善ビジョンの作成についてお話します。一言でビジョンといっても，意外に奥が深いことを感じ取っていただければ幸いです。

大切な改善ビジョン

今は，コアメンバーに加えて，開発部の村瀬部長を交えて，具体的にどのように進めていこうかと話し合いをしています。

• 佐藤さん：「なんだか先が思いやられそうだな……」
• 加藤さん：「言いだしっぺのお前がそう言うなって！」
• 赤西さん：「そうですよ！みんなも本当は何とかしたいって思ってますよ，だよな，美香！」
• 広瀬さん：「もぉ，下の名前で軽々しく呼ばないでよー。私，ちょっと思ったんだけど，改善の必要性はみんなわかっていると思うの。改善をしたら，どうなるのかってイメージがわかないのかも。ほら，"所信表明"と言うかビジョンよ"ビジョン"！！」
• 佐藤さん：「そう言えば…コンサルティング会社C社からも"ビジョン"は時間をかけてしっかり作れ！ってアドバイスもらってた……」
• 加藤さん：「大事なこと忘れるなよー」
• 村瀬部長：「過ぎてしまったことを言ってもしかたがないから，これから改善ビジョンを作ってみよう！経営と同じでビジョンは大事なものだと思うぞ」

※組織図・人物相関図は第1回の図1をご参照ください。

「あるべき姿」と「ありたい姿」

一般に，ハード改革（第6回の図2）は，「あるべき姿（to be model）」と「現状の姿（as is model）」との差をギャップと定めます。ギャップを課題として認識し，問題解決をはかります。

図1をご覧ください。

図1　「あるべき姿」と「ありたい姿」のアプローチ

ハード改革は，基本的に「べきだ！」論です。「本来こうあるべきだ！」を描き，ギャップを埋めていくと言いながら，現実には，できていないことをこき下ろす，上から目線で偉そうに指摘する，こういうことが起こりがちです。「やらせる側 vs. やらされる側」という構図ができあがり，"やらされ感"が自主性や主体的な行動を妨げます。「あるべき姿」から入るアプローチを，筆者は"ギャップ・アプローチ"と呼んでいます。"ハード・アプローチ」と呼ばれる場合もあります。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0008

【SPS連載】シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」 第2回公開

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第2回「“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方」

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

この記事は　株式会社カレンコンサルティング様　にご執筆いただきました

“やらされ感”をなくす仕掛けの基本的な考え方

あなたが部門責任者や、改善活動事務局など改善活動を率先する立場であるとイメージしてみてください。
何とか、現場を良くしていきたい、しかし、そこには重い腰をなかなかあげない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。
第1回で何回か登場した“やらされ感”を感じている限り、現場はそうたやすく主体的・自発的には動きません。
現場が渋々やっている業務改善ほど、無意味で虚しいものはありません。「（やりたくないけど）言われたからやってまーす！」では、聞いている側もガックリきますし、腹も立つことでしょう。業務改善の成功の鍵は、現場の一人ひとりに当事者意識を持たせていくことができるか否かにかかっています。
今回は、いかに“やらされ感”を感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみましょう。

業務改善の動機は何ですか？

業務改善にしろ、仕事や勉強でもかまいませんが、「動機」って結構、大事ですよね。
「こんなことをやりたい」「あの人のようになれたらいいな！」とか、皆さんも子供の頃は夢を描いたことでしょう。既に大人になってしまった皆さんに考えていただきたいことは、「業務改善の動機とは何でしょうか？」という問いです。

続きはこちらから ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-02.php

【ITMedia EE Times】いまどきエンジニアの育て方（第19回）公開

いまどきエンジニアの育て方（第19回）

「キャリアは自分で切り開く」に踊らされない

長く仕事をする上で、キャリアデザインというのはとても重 要です。キャリアデザインには、社内異動の他、より高みを目指すための、あるいはキャリアチェンジのための転職も含まれるでしょう。しかし、転職雑誌やサ イトで目立つ「キャリアは自分で切り開け！」という言葉に踊らされてはいけません。そもそもキャリアデザインというのは、それほど簡単なものではないから です。まずは、筆者が提示する「3つの質問」について答えを考えてみてください。

[世古雅人，
カレンコンサルティング]

キャリアは自分で切り開く？

大手企業では、教育・研修などの人材育成プランがしっかりと作られているので、新卒・若手エンジニアが自分のキャリアについて悩んだとしても、解 決方法は身近にいくらでもあることでしょう。自分でキャリアを切り開く必要はなく、会社が敷いたキャリアデザインに沿って行けば、結果的に会社が求める人 材になるはずです。
　ところが、キャリアデザインは業界によって異なります。例えば、エンジニアと一言で言っても、読者の皆さんのようなエレクトロニクス系エンジニア と、Webやスマートフォンのアプリケーションを開発するエンジニアでは、キャリアデザインについてずいぶんと違いがあります。
　後者は、20代、30代前半で若くして成功したWeb系エンジニアや起業家がやたらと目立ち、ごく一部のトップエンジニアたちが“Geek（ギー ク）”としてあがめられる世界です。エンジニア向けの転職サイトやマスメディアの記事も良くないのでしょうが、このWeb系若手エンジニアのサクセスス トーリーをドラマチックに脚色して書き立てます。「会社から学ぶことは何もなかった！」「稼げるフリーのエンジニアを目指せ！」「キャリアは自分で切り開け！」というような見出しが目を引きます。
　これらの記事を読んだエレクトロニクス系エンジニアが、「じゃあ、自分も……」とまねをして、Webサービスやスマートフォンのアプリ開発に進む こともアリかもしれませんが、それは本業の枠ではありません。「キャリアは自分で切り開け！」という記事が目に入ったら、エレクトロニクス系エンジニアの 皆さんは読み飛ばしてしまいましょう。そもそも、キャリアデザインなど、そう簡単にできるものではないからです。

キャリアデザインを考える3つの質問

さて、筆者は開発部門の若手エンジニアに対して、かれこれ15年ほど前から下記の3つの質問を投げかけることを行っています。

Q1：できることは何ですか？
Q2：やるべきことは何ですか？
Q3：やりたいことは何ですか？

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1301/28/news012.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【セミナー】3/6(水)開催 「明るく・楽しく・主体的に進める業務改善」

日本企業、とりわけ製造業を取り巻く厳しい環境は、いまだ回復の兆しを見せていません。経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことが難しくなり、コスト削減などの業務改善に取り組む企業が増えています。 このたび、「明るく楽しいものづくり・人づくり」で現場改善のコンサルティングに従事、また静岡大学客員教授として教鞭をふるう「関ものづくり研究所の関 伸一氏」と、現場の自発性・主体性を重視した業務改善を支援する株式会社カレンコンサルティングとのコラボレーションセミナーを開催いたします。

『IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり』

リーマンショックから立ち直ろうとしていた矢先に起きた3.11東日本大震災と原発事故。6重苦、7重苦と言われるように日本のものづくりを取り巻く環境は厳しいものがあります。 しかし、それらを理由にしていたって先には進めません。日本ならではの“ものづくり遺伝子”で、世界中から「高くてもいい、お願いだから売って欲しい」と 言わせる製品を開発し、日本国内で高効率・高品質に作り込み、世界市場に打って出る。これこそが正しいグローバル戦略です。 それを実現するのはTPD(全社的製品開発)です。3D-CADデータを共通言語にし、ITをフル活用して部門の垣根を越え全社員が製品開発に参画寄与する。その考え方と実例を紹介します。

『”見える化”と”言える化”による強い組織づくり』

「わが社は可視化(見える化)ができています」。あなたは自信をもって言い切れますか？ 内部統制やISOが浸透し、今や業務プロセスに限らず、可視化ができていない企業は少なくなりました。それにも関わらず、「現場はいつも忙しい」 「ミス・トラブルが後を絶たない」という声がいまだに聞こえてきます。可視化が形式的なものであっては、十分に価値を発揮できません。「現場では以前から 問題を認識していた」とならないように、「おかしいことがおかしいと言えない」現場の組織体質が変わらないと、問題が見えていても解決できない組織のまま です。 “見える化”と“言える化”を同時に進め、現場が主体的に動ける改善を支援するカレンコンサルティングが、基本的な考え方と仕組みの作り方を事例を交えてお伝えいたします。

対象

・原則、管理職以上
　　・現場の改善推進者・業務改善推進者
　　・改善で悩んでいる責任者
　　・腹くくりができる本気の経営者・役員

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:50　　関ものづくり研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表　関 伸一 氏
　『どうする？これからの日本のものづくり
　　～IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①ものづくりの要素と資格
　　②正しいグローバル戦略とは？
　　③TPD(全社的製品開発)の考え方
　　④事例紹介：ローランドDG社「デジタル屋台」他
　　⑤POP(生産時点情報管理)による明るく楽しい現場構築
　　⑥関流プロジェクトマネジメント

　セッション２：15:00～16:20　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人 
　 『現場が主体的に始める業務改善
　　～”見える化”と”言える化”による強い組織づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①“動きたくない現場”と“動きたいのに動けない現場”
　　②改革のハード(プロセス、モデリング)とは何か
　　③改革のソフト(組織風土、コミュニケーション)を重視する意味
　　④“見える化”と“言える化”
　　⑤強い組織づくりと人づくり
　　⑥ITツール(iGrafx)と事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:20～16:40　(17時閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2013年3月6日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ　本社　セミナールーム
　　　東京都中央区新川 1-21-2 茅場町タワー12階 　　>>地図
　　　※東京メトロ 東西線・日比谷線「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※東京メトロ 半蔵門線「水天宮前駅2番出口」から徒歩9分
■定員：25名　(先着順)
　　※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：3,000円
　　※：当日、受付時にお支払ください。領収証をご希望の方には、発行いたします。
■主催：関ものづくり研究所、 株式会社カレンコンサルティング
■後援：株式会社サン・プラニング・システムズ

お申込み

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　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）第7回 「荒れるキックオフ」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第7回　荒れるキックオフの場と自ら動く業務改善とは

2013年1月24日

　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

お正月は既に過ぎてしまいましたが，皆さん，あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

今回のお話では，いよいよ業務改善プロジェクトがスタートします。自分は関係ないというスタンスの社員が多い中で，開発部の佐藤さんはどのように舵取りを行っていくでしょうか……。

最初に復習を兼ねて，第1回から第6回までのあらすじをお伝えします。

これまでのあらすじ

開発部の主任である佐藤さんが勤める株式会社GHテクノロジーズは，海外のEMS工場における品質不良に端を発した製品 不良在庫の問題により，急激な業績の悪化を招いていました。『GHテクノロジーズリバイバルプラン』と銘打った経営施策は，800名いた社員のう ち，300名が早期退職で会社を去る事態を招きます。品質管理部長を中心として品質対策会議を開いたものの，誰も本気で議論しない会議に苛立ち，佐藤さん は怒りのあまり，途中で飛び出します。

その後も，不良在庫は増えるばかりで，止まる気配がありません。早期退職でお世話になった上司，先輩は会社を去り，社内には無関心な傍観者ばかり残ってしまったようです。余計なことは言わない，関わらないという風潮が蔓延し，陰では経営批判も聞こえてきます。

図1　これまでのあらすじ

GHテクノロジーズの製品が大好きで入社した佐藤さんは，今回の問題は決して経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任 の一端はあったはずだと考えています。佐藤さんはじっとしてはおられず，各部門の部長に声をかけますが，協力関係を得ることができません。直属の上司であ る杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。村瀬開発部長は唯一，佐藤さんを暖かく見守っているのですが，佐藤さんはそれに気づいていません。 早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないうえ，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんは苛立ちを感じています。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0007

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【ITMedia：EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第18回） 本日公開

　　いまどきエンジニアの育て方（第18回）

『若い時の経験にロスタイムはない』

出向や異動などで、開発や設計から一時的に離れることになっても、その経験は決して無駄にはなりません。若い時の経験に「ロスタイム」はないのです。“遠回りしてもいい”のだと若手エンジニアに教えることも、上司の役目ではないでしょうか。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧

　皆さん、こんにちは。あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

　プロフェッショナルなエンジニアを育てたい一心の田中課長は、開発プロジェクトが一段落した佐々木さんと話をしています。田中課長は、これまでの 人材育成の反省も踏まえて、若手にどんなエンジニアに育ってもらいたいかを語ります。また、後半は筆者自身の体験から、「若い時の経験に無駄なことは何も ない」ことをお伝えします。

無駄な経験は１つもない

田中課長、ちょっと変な質問をしてもいいですか？

何だい？

なぜ、僕みたいな2年目の駆け出しエンジニアに、技術だけでなくマーケティングも学ぶ機会を与えてくれるのですか？

質問に質問で返すようで申し訳ないが、数カ月前のように、長谷川リーダーの下で仕事をしている時はどうだった？

設計を教えてくれるわけでもなく、実験の手伝いやデータ取りばかりで使いっパシリのようでした。

それは君にとって、無駄なことだったと思うかい？

続きはこちらから ⇒　http://eetimes.jp/ee/articles/1301/16/news014.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第17回）公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第17回：業務プロセスから業務モデリングへ

2013年01月16日
株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

これまで本連載は長い道のりを経て、主に、下記の内容をお伝えしてきました。
●第11回まで：主に"ソフト"の話で風土改革、組織、コミュニケーションなどに関すること
●第12回〜第16回："ソフト"と"ハード"を結びつけるロジック、"見える化"と"言える化"、
　業務プロセスから業績のこと
"スピード"と"業績"を伴う「新しい組織風土改革」と、"ハード"と"ソフト"を融合させた「これからの業務改善」の話を、今回より開始いたします。新年早々ですので、今回は少し話を軽く、短めにしましょう。これまでの復習も少し入れます。

■業務プロセスで"ソフト"と"ハード"をつなぐ
これから、"ハード"の領域へと入っていきます。"ハード"と言っても、難しい戦略などの話ではありません。皆さんが毎日行っている業務を、細かなプロセスベースで見ていくことです。
前回、「業務プロセスを細かく見ることで、組織風土を悪くする原因が判明する」とお話しました。少し忘れてしまったかたは、第16回の「業務プロセスが組織に与える影響」という部分をご覧ください。
また、もう1つ別の側面からは、「業務プロセスを細かく見るためには、部門内だけではなく、前後工程の他部門とのコミュニケーションがとれないと実現不可能」ということが言えます。こちらも第13回の図2より下の部分をご覧いただければ、イメージが沸くことでしょう。
業務プロセスがバリュー・チェーンをなし、部門間の協力とコミュニケーションを得ながら、業務連鎖をうながしていく。その過程で、コミュニケーションが促進され、部門間のセクショナリズムがなくなり、互いの協力関係・信頼関係が生まれていく。
風土改革で大切な"言える化"と、業務プロセスを緻密に表す"見える化"を行い、改善を進めていくので結果的に、業績に大きなプラス効果をもたらす。
あたかも業務プロセスは、"ソフト"と"ハード"をつなぐ「ハブ」のような役割を果たします。その最初の扉が、次に示す「業務モデリング」になります。

■「業務モデリング」の全貌
図1に全体図を示しますのでご覧ください。
この図は、"業務プロセス" "業務フロー" "見える化" "言える化" "問題解決・問題発見" "問題の顕在化"など、これまでに何度も登場したワードが含まれています。

【図1：業務モデリングでできること】

細かいところがわからなくても、次回以降、詳しく掘り下げるので、今ここでは、「まぁこんなものかなぁ...」とざっくりと、全体を知っていただければ十分です。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki17.php