【ITMedia EE Times】いまどきエンジニアの育て方（第19回）公開

いまどきエンジニアの育て方（第19回）

「キャリアは自分で切り開く」に踊らされない

長く仕事をする上で、キャリアデザインというのはとても重 要です。キャリアデザインには、社内異動の他、より高みを目指すための、あるいはキャリアチェンジのための転職も含まれるでしょう。しかし、転職雑誌やサ イトで目立つ「キャリアは自分で切り開け！」という言葉に踊らされてはいけません。そもそもキャリアデザインというのは、それほど簡単なものではないから です。まずは、筆者が提示する「3つの質問」について答えを考えてみてください。

[世古雅人，
カレンコンサルティング]

キャリアは自分で切り開く？

大手企業では、教育・研修などの人材育成プランがしっかりと作られているので、新卒・若手エンジニアが自分のキャリアについて悩んだとしても、解 決方法は身近にいくらでもあることでしょう。自分でキャリアを切り開く必要はなく、会社が敷いたキャリアデザインに沿って行けば、結果的に会社が求める人 材になるはずです。
　ところが、キャリアデザインは業界によって異なります。例えば、エンジニアと一言で言っても、読者の皆さんのようなエレクトロニクス系エンジニア と、Webやスマートフォンのアプリケーションを開発するエンジニアでは、キャリアデザインについてずいぶんと違いがあります。
　後者は、20代、30代前半で若くして成功したWeb系エンジニアや起業家がやたらと目立ち、ごく一部のトップエンジニアたちが“Geek（ギー ク）”としてあがめられる世界です。エンジニア向けの転職サイトやマスメディアの記事も良くないのでしょうが、このWeb系若手エンジニアのサクセスス トーリーをドラマチックに脚色して書き立てます。「会社から学ぶことは何もなかった！」「稼げるフリーのエンジニアを目指せ！」「キャリアは自分で切り開け！」というような見出しが目を引きます。
　これらの記事を読んだエレクトロニクス系エンジニアが、「じゃあ、自分も……」とまねをして、Webサービスやスマートフォンのアプリ開発に進む こともアリかもしれませんが、それは本業の枠ではありません。「キャリアは自分で切り開け！」という記事が目に入ったら、エレクトロニクス系エンジニアの 皆さんは読み飛ばしてしまいましょう。そもそも、キャリアデザインなど、そう簡単にできるものではないからです。

キャリアデザインを考える3つの質問

さて、筆者は開発部門の若手エンジニアに対して、かれこれ15年ほど前から下記の3つの質問を投げかけることを行っています。

Q1：できることは何ですか？
Q2：やるべきことは何ですか？
Q3：やりたいことは何ですか？

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1301/28/news012.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第18回）公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第18回：業務モデリングで組織風土改革＆業績向上（第1回目）

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

組織風土改革をもっとパワフルかつスピーディに進めていくために、業績へ直接的な貢献・効果が大きい「ハード」の話を具体的に開始しました。本テーマの「業績に効果が出る...」の部分に該当します。
まずは、前回、詳細説明を終えていない「業務モデリング」のお話から開始しましょう。話の量が多いので、今回より数回に分けてお伝えしていきます。


■見える化と業務モデリング
業務プロセスから業務フローを作ることを「業務モデリング」と言います。
一般に、"見える化"はもっと広義な意味で使われることが多く、有名なトヨタ生産方式の"あんどん"のように、仕事の周囲環境に工夫を凝らし、目に入って くる状態を意図的に作ることが発祥です。"見える化"は現場だけではなく、経営の分野では、シックス・シグマやBSC（バランス・スコア・カード）をはじ め、コックピット経営と呼ばれる手法も"見える化"です。
本コラムでは、業務プロセスから業務フローを作ることを「見える化」「業務モデリング」とさほど意識せず、区別せずに用いることとします。ただし、頭の中に入れておいて欲しいことは、業務フローを作ることが目的ではないということです。"見える化"によって、見えてくるものは業務プロセスだけでなく、プロセスの中に潜む業務上の問題です。そう、"見える化"は業務プロセスをつうじて、問題を見えやすくしていることに他ならないということを覚えておきましょう。


■業務モデリングでできること
前回示した図と同じですが、あらためて図1をご覧ください。

【図1：業務モデリングでできること】

「見える化」により出来上がった「業務フロー」はどのように使われるかを考えてみましょう。
続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki18.php

【セミナー】3/6(水)開催 「明るく・楽しく・主体的に進める業務改善」

日本企業、とりわけ製造業を取り巻く厳しい環境は、いまだ回復の兆しを見せていません。経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことが難しくなり、コスト削減などの業務改善に取り組む企業が増えています。 このたび、「明るく楽しいものづくり・人づくり」で現場改善のコンサルティングに従事、また静岡大学客員教授として教鞭をふるう「関ものづくり研究所の関 伸一氏」と、現場の自発性・主体性を重視した業務改善を支援する株式会社カレンコンサルティングとのコラボレーションセミナーを開催いたします。

『IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり』

リーマンショックから立ち直ろうとしていた矢先に起きた3.11東日本大震災と原発事故。6重苦、7重苦と言われるように日本のものづくりを取り巻く環境は厳しいものがあります。 しかし、それらを理由にしていたって先には進めません。日本ならではの“ものづくり遺伝子”で、世界中から「高くてもいい、お願いだから売って欲しい」と 言わせる製品を開発し、日本国内で高効率・高品質に作り込み、世界市場に打って出る。これこそが正しいグローバル戦略です。 それを実現するのはTPD(全社的製品開発)です。3D-CADデータを共通言語にし、ITをフル活用して部門の垣根を越え全社員が製品開発に参画寄与する。その考え方と実例を紹介します。

『”見える化”と”言える化”による強い組織づくり』

「わが社は可視化(見える化)ができています」。あなたは自信をもって言い切れますか？ 内部統制やISOが浸透し、今や業務プロセスに限らず、可視化ができていない企業は少なくなりました。それにも関わらず、「現場はいつも忙しい」 「ミス・トラブルが後を絶たない」という声がいまだに聞こえてきます。可視化が形式的なものであっては、十分に価値を発揮できません。「現場では以前から 問題を認識していた」とならないように、「おかしいことがおかしいと言えない」現場の組織体質が変わらないと、問題が見えていても解決できない組織のまま です。 “見える化”と“言える化”を同時に進め、現場が主体的に動ける改善を支援するカレンコンサルティングが、基本的な考え方と仕組みの作り方を事例を交えてお伝えいたします。

対象

・原則、管理職以上
　　・現場の改善推進者・業務改善推進者
　　・改善で悩んでいる責任者
　　・腹くくりができる本気の経営者・役員

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:50　　関ものづくり研究所
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表　関 伸一 氏
　『どうする？これからの日本のものづくり
　　～IT活用で明るく楽しいものづくり・人づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①ものづくりの要素と資格
　　②正しいグローバル戦略とは？
　　③TPD(全社的製品開発)の考え方
　　④事例紹介：ローランドDG社「デジタル屋台」他
　　⑤POP(生産時点情報管理)による明るく楽しい現場構築
　　⑥関流プロジェクトマネジメント

　セッション２：15:00～16:20　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人 
　 『現場が主体的に始める業務改善
　　～”見える化”と”言える化”による強い組織づくり～』
　【アジェンダ（予定）】
　　①“動きたくない現場”と“動きたいのに動けない現場”
　　②改革のハード(プロセス、モデリング)とは何か
　　③改革のソフト(組織風土、コミュニケーション)を重視する意味
　　④“見える化”と“言える化”
　　⑤強い組織づくりと人づくり
　　⑥ITツール(iGrafx)と事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:20～16:40　(17時閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2013年3月6日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ　本社　セミナールーム
　　　東京都中央区新川 1-21-2 茅場町タワー12階 　　>>地図
　　　※東京メトロ 東西線・日比谷線「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※東京メトロ 半蔵門線「水天宮前駅2番出口」から徒歩9分
■定員：25名　(先着順)
　　※：同業他社(コンサルティング会社、教育研修会社等)、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：3,000円
　　※：当日、受付時にお支払ください。領収証をご希望の方には、発行いたします。
■主催：関ものづくり研究所、 株式会社カレンコンサルティング
■後援：株式会社サン・プラニング・システムズ

お申込み

お申込みはこちら
　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2）第7回 「荒れるキックオフ」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第7回　荒れるキックオフの場と自ら動く業務改善とは

2013年1月24日

　株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

お正月は既に過ぎてしまいましたが，皆さん，あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

今回のお話では，いよいよ業務改善プロジェクトがスタートします。自分は関係ないというスタンスの社員が多い中で，開発部の佐藤さんはどのように舵取りを行っていくでしょうか……。

最初に復習を兼ねて，第1回から第6回までのあらすじをお伝えします。

これまでのあらすじ

開発部の主任である佐藤さんが勤める株式会社GHテクノロジーズは，海外のEMS工場における品質不良に端を発した製品 不良在庫の問題により，急激な業績の悪化を招いていました。『GHテクノロジーズリバイバルプラン』と銘打った経営施策は，800名いた社員のう ち，300名が早期退職で会社を去る事態を招きます。品質管理部長を中心として品質対策会議を開いたものの，誰も本気で議論しない会議に苛立ち，佐藤さん は怒りのあまり，途中で飛び出します。

その後も，不良在庫は増えるばかりで，止まる気配がありません。早期退職でお世話になった上司，先輩は会社を去り，社内には無関心な傍観者ばかり残ってしまったようです。余計なことは言わない，関わらないという風潮が蔓延し，陰では経営批判も聞こえてきます。

図1　これまでのあらすじ

GHテクノロジーズの製品が大好きで入社した佐藤さんは，今回の問題は決して経営だけの責任ではなく，自分たちにも責任 の一端はあったはずだと考えています。佐藤さんはじっとしてはおられず，各部門の部長に声をかけますが，協力関係を得ることができません。直属の上司であ る杉本課長も事なかれ主義者で当てにならない1人です。村瀬開発部長は唯一，佐藤さんを暖かく見守っているのですが，佐藤さんはそれに気づいていません。 早期退職以外に何ら経営改革が進んでいるように思えないうえ，現場からは危機感が感じられず，佐藤さんは苛立ちを感じています。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0007

【新連載：SPS】第1回 業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

シリーズ業務改善 特集１「現場が主体的に始める業務改善」

第1回　業務改善…現場はヤル気なしと嘆く前に

[特別企画] カレンコンサルティング × サン・プラニング・システムズ

業務改善に対するイメージ

ご存じのとおり、2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災、同年秋のタイの大洪水が日本の経済活動に与えた大きさは計 り知れなく、その記憶も新しいところです。特に製造業における落ち込みは著しいものでした。昨年2012年は、電機主要メーカーは一部、重電系を除き軒並 み赤字となり、工場の閉鎖、資産売却、大幅な人員削減が余儀なくされました。
この間、政権の不安定要因などもありながら、経済活動全体がシュリンクし、消費者の購買意欲もどんどん下がります。こうなると、一般には売上増加がなかなか見込まれず、各企業はコスト削減に目を向け、利益確保に走らざるを得なくなります。
コスト削減の一施策として業務改善に取り組む企業は少なくありませんが、皆さんは業務改善にどのようなイメージをお持ちでしょうか？
「業務改善を行うことで、自分の仕事も楽になり、会社の業績にも貢献できる。だから頑張って創意工夫を行い、ムダを徹底的に省くん だ！」。こう思われている方もいるでしょう。その動機として、“遅くまで残業をやりたくないから”、なぜかと言えば、“早く帰宅して子供との時間を過ごし たいから”でも構いません。立派な理由です。
その一方で、あまりにも忙しすぎて業務改善する時間すら取れないと言う人もいることでしょう。また、お昼休みの消灯やコピーの裏紙利用、事務用品のリサイ クル品使用などはイメージできるものの、職場全体の業務改善はピンと来ない人もいることでしょう。さらに、自分では業務改善などやりたくないし、関心もな いが、上司から言われて渋々、その場をしのぐ人もいるかもしれません。

業務改善に対する現場の主体性

今回の特集では、「現場が主体的に始める」と書いています。“主体的に”ということは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることで す。先ほど、早く帰宅したいからという動機を不純であると言う人もいるかもしれませんが、自らの意志で、より良く変えていくことは「主体的」であることに 変わりはありません。忙しいから業務改善の時間がないと言う人の中には、業務改善などしたくないから、仕事が忙しいことを言い訳にする人と比べれば、よほ ど素直な動機で好感が持てるものです。

続きはこちらより ⇒ http://www.sunplanning.co.jp/product/igrafx/solution/vis_carren_01-01.php

【ITMedia：EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第18回） 本日公開

　　いまどきエンジニアの育て方（第18回）

『若い時の経験にロスタイムはない』

出向や異動などで、開発や設計から一時的に離れることになっても、その経験は決して無駄にはなりません。若い時の経験に「ロスタイム」はないのです。“遠回りしてもいい”のだと若手エンジニアに教えることも、上司の役目ではないでしょうか。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧

　皆さん、こんにちは。あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

　プロフェッショナルなエンジニアを育てたい一心の田中課長は、開発プロジェクトが一段落した佐々木さんと話をしています。田中課長は、これまでの 人材育成の反省も踏まえて、若手にどんなエンジニアに育ってもらいたいかを語ります。また、後半は筆者自身の体験から、「若い時の経験に無駄なことは何も ない」ことをお伝えします。

無駄な経験は１つもない

田中課長、ちょっと変な質問をしてもいいですか？

何だい？

なぜ、僕みたいな2年目の駆け出しエンジニアに、技術だけでなくマーケティングも学ぶ機会を与えてくれるのですか？

質問に質問で返すようで申し訳ないが、数カ月前のように、長谷川リーダーの下で仕事をしている時はどうだった？

設計を教えてくれるわけでもなく、実験の手伝いやデータ取りばかりで使いっパシリのようでした。

それは君にとって、無駄なことだったと思うかい？

続きはこちらから ⇒　http://eetimes.jp/ee/articles/1301/16/news014.html

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第17回）公開

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第17回：業務プロセスから業務モデリングへ

2013年01月16日
株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

これまで本連載は長い道のりを経て、主に、下記の内容をお伝えしてきました。
●第11回まで：主に"ソフト"の話で風土改革、組織、コミュニケーションなどに関すること
●第12回〜第16回："ソフト"と"ハード"を結びつけるロジック、"見える化"と"言える化"、
　業務プロセスから業績のこと
"スピード"と"業績"を伴う「新しい組織風土改革」と、"ハード"と"ソフト"を融合させた「これからの業務改善」の話を、今回より開始いたします。新年早々ですので、今回は少し話を軽く、短めにしましょう。これまでの復習も少し入れます。

■業務プロセスで"ソフト"と"ハード"をつなぐ
これから、"ハード"の領域へと入っていきます。"ハード"と言っても、難しい戦略などの話ではありません。皆さんが毎日行っている業務を、細かなプロセスベースで見ていくことです。
前回、「業務プロセスを細かく見ることで、組織風土を悪くする原因が判明する」とお話しました。少し忘れてしまったかたは、第16回の「業務プロセスが組織に与える影響」という部分をご覧ください。
また、もう1つ別の側面からは、「業務プロセスを細かく見るためには、部門内だけではなく、前後工程の他部門とのコミュニケーションがとれないと実現不可能」ということが言えます。こちらも第13回の図2より下の部分をご覧いただければ、イメージが沸くことでしょう。
業務プロセスがバリュー・チェーンをなし、部門間の協力とコミュニケーションを得ながら、業務連鎖をうながしていく。その過程で、コミュニケーションが促進され、部門間のセクショナリズムがなくなり、互いの協力関係・信頼関係が生まれていく。
風土改革で大切な"言える化"と、業務プロセスを緻密に表す"見える化"を行い、改善を進めていくので結果的に、業績に大きなプラス効果をもたらす。
あたかも業務プロセスは、"ソフト"と"ハード"をつなぐ「ハブ」のような役割を果たします。その最初の扉が、次に示す「業務モデリング」になります。

■「業務モデリング」の全貌
図1に全体図を示しますのでご覧ください。
この図は、"業務プロセス" "業務フロー" "見える化" "言える化" "問題解決・問題発見" "問題の顕在化"など、これまでに何度も登場したワードが含まれています。

【図1：業務モデリングでできること】

細かいところがわからなくても、次回以降、詳しく掘り下げるので、今ここでは、「まぁこんなものかなぁ...」とざっくりと、全体を知っていただければ十分です。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2013/01/soshiki17.php