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はじめに

コンサルティング会社に相談と言っても、「何だか敷居が高いな…」と感じてしまう人もいるかもしれません。
当社のWebサイトは小難しいことが長々と書いてありますよね。図や文字も多く、見るだけで疲れてしまうかもしれません。このページをご覧になっている皆さんも、自社の状況を振り返りながら、綺麗ごとや理屈だけでうまくいかないと感じながら、当社のWebを見ていただいているのではないでしょうか。
私たちカレンコンサルティングは小さな会社です。
たくさんのコンサルタントを抱えているわけでもありません。1人のカバーする範囲が広く、専門領域が多岐にわたっています。「それはできません」ということはよほどのことがない限りありません。小さな会社がゆえに、私たちは1社1社を丁寧に、伴走者のごとく共に考え、支援するのが当社のスタンスです。困っている企業や人を見過ごしにしたらいけないと考えています。建物は古い、スペースも決して広いとは言えない当社ですが、お気軽にいらしていただければ幸いです。相談の後に「うん、なるほどなぁ」と感じていただけるよう、私たちは真剣に皆さんと向き合います。

このような方はぜひ！

・真剣に自社を変えたいと考えている人
・誰よりも問題意識が高く、変革意欲なら負けないという人
・意欲はあるが、どうやればいいのかやり方がわからず困っている人
・筋の通った明確な信念を持ち、困難に向かうことをいとわない人

ご相談分野とご相談内容の例

分野にこだわらず、横断的であっても問題ありません。横断的とは例えば、以下の1) または 2) の場合です。砕けた言い方をすれば、”何でもOK”ということです。
1)「コンサルティング」「教育研修」「講演/セミナー」の混在
2)「コンサルティング」メニューの「経営理念」～「組織風土」までが複雑に入り混じった構造となっている場合は、何らかの相互作用が働いています。
横断的で複雑――いずれであってもお話を伺いながら整理をしていきますので、お気軽にご相談ください。

詳しくはこちらより ⇒ https://www.carren.co.jp/free_consultation/

【ITMEDIA：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！―コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

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「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

コミュニケーションを考える(3)：場と質の関係

キャリアコミュニティ活動スキルワークスタイル人間関係職場

» 2019/12/24

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『コミュニケーションを考える』の第3回目は、コミュニケーションの双方向性と組織特性の関係についてお話します。さらに「場」について少しアカデミックな見地から、お伝えします。いつまでも結論が出ない会議にイラッとしながら目の前の会議に付き合うのか？――皆さんが自分の組織の特性を考慮しながら、コミュニケーションする場面や立場に応じて、うまく使い分けるためにもまずはその原理とメカニズムを知っておきましょう。

双方向コミュニケーションと自律分散型組織

前回は「成立しないコミュニケーション」から始まり、時代とともに変わってきたコミュニケーションにはそれぞれスタイルがあり、大きく分けて2種類があることを述べた。
その1つが、「上意下達型コミュニケーション」だ。上（経営、上司等）から下（現場、部下等）へガツンと落すやり方だ。迅速な意思決定や指示命令で組織を動かす軍隊には向くが、ごく普通の企業組織にはあまり向かないだろう。下からの意見を上が一切聞かないため、下は意見を言わなくなるだろうし、上の言うことに従っていれば良いという考えになるので、指示待ち体質にもなりやすい。現場のマイナス情報も上に伝わらない（伝えない）ので、ことが明らかになった時には大問題になっている。

今回、皆さんにお伝えする2つ目のコミュニケーションは、「上意下達型」のような「一方通行型」ではない「双方向コミュニケーション」だ。図1は、組織（階層型組織と自律分散型組織）とコミュニケーション（上意下達・一方通行型と双方向型）を階層ごとに示したものだ。

図1：組織特性とコミュニケーションの取り方

図1の右図で示す自律分散というネーミングはコンピューティングの処理からとっている。それぞれが明確に役割を持っていて、現場の部分部分で最適化された処理がなされるという意味合いから筆者は「自律分散型組織」と呼んでいる。わかりやすく言えば、上からあれこれ指示されなくとも自分のやるべきことはきちんとわかっているという「オトナの組織」である。コミュニケーションの方向は「上から下、下から上、横方向」と縦横無尽（Web状）だ。横方向も自部門内に限らず、部門を超えて情報や問題を共有するようなコミュニケーションをとっている組織だ。

さて、皆さんの部門でとられているコミュニケーションはどちらだろうか？
何となく、右側の双方向コミュニケーションがいいなと思う人もいるだろうが、組織の中にはこの2つのコミュニケーションスタイルが混在している。それはコミュニケーションの目的によって変わるからだ。例えば、「我が社は自律分散型の組織だよ」としても、部門責任者から今期の方針説明の時、朝礼で上司が話をする時等は、上意下達（一方通行）のはずだ。これについては、後ほど「コミュニケーションの質」で述べる。

続きはこちらより ⇒ https://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2019/12/3.html

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方 第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第26回：企業変革の現場より－(3)組織風土改革に失敗する企業（前編）

2019年12月04日

　これまで、企業の不祥事、経営への不信感、早期退職による社員のモチベーション低下等によって、企業体質に目を向け組織風土改革に取り組む企業が多かったものです。しかし、昨今は業績が悪くない企業が組織風土改革に取り組むケースが増えています（第25回参照）。組織風土改革の成否の要因として、「(1)取り組む理由」「(2)取り組む企業の状況」「(3)変革の中心と推進」の3つが挙げられます。業績が悪くなく、社員もさほど困っていない企業では(1) (2)の影響よりも、(3)の影響がもっとも大きいとお伝えしました。

　今回は具体的な事例を示しながら、組織風土改革に取り組む際に、企業が陥りやすい失敗について、2回にわたり、みなさんにお伝えします。

■製造業A社の事例

　社員1,500人、航空・自動車関連部品の製造を行う。リーマンショック時に希望退職を行い、以降業績は好調に推移。組織活性化の経営施策として風土改革に着手。

　本社の人事部と各部門の管理職（主に課長職）のプロジェクトチームが、組織風土改革の推進部門として進め、さまざまな施策を掲げて風土改革に取り組んだが、話し合いはなかなかまとまらない、打った施策は費用ばかりかかり効果は出ない、社員の関心度も低く協力的ではない等、開始数か月で早くも頓挫の兆しが見える。

　各部門の経営方針に「組織活性化」「組織風土改革」と書かれているので、最低でも1年間はやり続けなければならないこの活動が、プロジェクトチームとしては苦痛である。最近では「そもそも何のために風土改革をやっているんだ？」と、活動そのものに疑問を呈すメンバーも出てきた。月に一度、チームから経営層へ報告を行っているが、言い出しっぺの経営層は「早く結果を出せ」の一点張りだ。

図1　A社の風土改革は思いっきり空振り......

　せっかく風土改革に取り組んだものの、思いっきり空振りで、どうしたらよいかわからずにプロジェクトメンバーの何人かが当社を訪れました。筆者も「なんでこんなやり方しちゃったの？？」と思いながら対応しました。

　なぜ、A社の風土改革はこのようになってしまったのでしょうか？

続きはこちらより ⇒ https://www.g-soumu.com/column/2019/12/soshiki26.php

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記：株式会社カレンコンサルティング / 世古雅人