【増刷が決まりました】「上流モデリングによる業務改善手法入門」 （技術評論社）

出版物

	付箋からはじめる業務モデリング 『上流モデリングによる業務改善手法入門』著者：世古 雅人/渡邊清香 発行：技術評論社　2010年11月23日 価格：2,604円（税込）
皆さんは自分の業務をどれくらい理解していますか？ 多くの場合は、教えてもらったもの、経験で覚えたもの、知らずに身についたものなど、自分の頭の中にしか入っていないのではないでしょうか。自分しかでき ない業務は職人芸と言えば聞こえはいいですが、誰かと分担したり、引き継いだりということはしにくいものです。こうした属人的な業務が増えていくと会社の 小回りがきかなくなっていきます。 環境の変化が激しい昨今、臨機応変に業務を組み替えてビジネスのスピードを高める時代になっています。ここで一度立ち止まって、自分の業務、会社の業務を整理し改善してみませんか？
【目次】 第1部　業務モデリング編 　第1章　業務フローの書き方 　第2章　業務モデリングの準備 　第3章　業務モデリング 　第4章　UMLによる業務フローの記述 第2部　業務フロー活用編 　第5章　業務フローを活用するための準備 　第6章　問題発見・整理と問題解決 　第7章　業務フローを用いた問題への取り組み 　第8章　問題の顕在化と組織風土・体質 　第9章　現場で書く業務フロー

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【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第3回 得られぬ協力関係」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第3回　得られぬ協力関係

2012年10月23日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

一時期は，経営者や会社を恨んだ佐藤さんですが，我々現場にも責任の一端はあったのではないかと考え始めています。管理職でもない主任の佐藤さんの 立場でできることも，たかが知れています。しかし，「会社を良くしていこう」という志を持った社員はいるはずと信じ，まずはできることから始めようと，い よいよ活動を始めます。

へらへら笑っている場合か！

佐藤さんは，早期退職で社員が激減した社内を見渡して，「こんなに広かったっけ？」と天井を見上げながらため息ばかり漏らします。残った我々が経営 者と一丸となって会社を立て直していかなければならないはずなのに，社内にはさほど緊迫した空気が流れているようには感じられません。
自分たちの開発部は全体的には暗い雰囲気ではあるものの，全社を見渡すと何事もなかったかのように時間だけが流れていくことに，佐藤さんは違和感を 覚えます。開発部の杉本課長は，海外出張の件で「お土産は何がいい？」とのんきに庶務の女の子と話をしています。もっとも人員が削減された製造部に出向く と，喫煙室から出てきた社員からは，「俺達，会社に残れてよかったよなぁ。組立配線にいたAさん，年も年だし，再就職でかなり苦労しているらしいぞ！」 「そりゃそうさ……，定年までそつなくやることが一番だよな」……という会話が聞こえてきます。
たまたま，先ほどの製造部の年輩社員が口にしたAさんの名前が佐藤さんの耳に入り，新人だったころを思い出していました。製造部のAさんは，「回路 図は2次元だけど，製造部の俺たちは，この配線を引き回すのだから，頭の中では3次元で考えないとダメだぞ」と言うことが口癖で，怒られもしましたが親父 のように佐藤さんをかわいがってくれた人でした。そのAさんが早期退職で会社を去り，今は再就職で苦労をしている。それなのに，残ったこのオジサン連中 は，自分の身のことばかり気にしている。
「定年までそつなく……？なぜ優秀な組立工だったAさんが辞めなければいけなかったんだ。お前らが辞めればよかったんだ。ふざけるな！」。佐藤さんは口には出さないものの，聞こえきてしまった会話に悔しさを堪えています。
製造部に限らず，他の部門も似たような状況でした。これから会社を立て直すというムードからは程遠いものでした。

事なかれ主義者たち

庶務の女の子との土産話が終わったのでしょうか…。杉本課長から，佐藤さんは呼ばれます。杉本課長は，先週の品質対策会議（第1回参照）の場において，「立場をわきまえてくれないと僕が困るよ」と発言をした上司です。“長いものに巻かれる”“自分が損をすることはやらない”という「事なかれ主義者」です。

• 杉本開発課長：「佐藤さんさぁ，こないだの品質対策会議のことで話があるんだけど，ちょっといいかな？」
• 佐藤さん：（なんだよ今さら……と思いながら）「何でしょうか？」
• 杉本開発課長：「君が怒って会議の途中で出てしまうものだから，後が大変だったんだぞ。部長たちに頭を下げる俺の身にもなってくれよ」
• 佐藤さん：（怒……<(｀^´)>）「それも課長の仕事じゃないですか？（いつもペコペコしているくせに……）」
• 杉本開発課長：「何を言っているんだ，君は！」
• 佐藤さん：「課長はあの会議に出ていて何も思わないんですか？対策会議って名ばかりで，のんきなもんですね」

杉本課長の「おい，ちょっと待て！」という声を背中に，佐藤さんは実験室に向かってしまいました。

続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0003/

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第13回）公開

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第13回：ハード改革とソフト改革

今回より、バリューチェーン（価値連鎖）と業務連鎖の切り口から、「ハード改革」の序章に入っていきます。
組織風土改革そのものは「ソフト改革」です。社員の自主性を重視し、部門内や部門間のセクショナリズムの壁を取り払っていくものです。ただし、それだけでは業績にプラス効果が表れるまでに、相当の時間を必要とします。
先が読めない現代において、「3年後に組織風土が良くなれば、きっと業績に良い結果が出てくる...（かもしれない）」という説明で納得をする経営者はいません。第12回でお伝えしたように、経営者は効果を求めてやまないからです。
今回の内容は少し理屈っぽくなりますが、原理原則をしっかり学んでおくことで、これまでにない「新しい短期間で業績が上がる組織風土改革」の具体的イメージが沸いてくれば幸いです。

■価値連鎖と業務連鎖
図1をご覧ください。マイケル・ポーター（M.E.Porter）の「バリュー・チェーン（価値連鎖）」と呼ばれる有名な図なので、皆さんも一度は目にしたことがあるかもしれません。

【図1：価値連鎖と業務連鎖】

「バリュー・チェーン」は、「主活動」と「支援活動」に分類されます。「主活動」は"購買物流" "製造" "出荷物流" "マーケティング・販売" "サービス"からなり、「支援活動」は"企業インフラ" "人材資源管理" "技術開発" "調達"から構成されます。例えば製造業であれば、購買した原材料等に対し、各プロセスにおいて価値（バリュー）を付加し、市場や顧客に販売することが企 業の主活動です。各プロセスはお互いに連鎖する関係にあり、企業はこのバリュー・チェーンの活動をつうじて、市場や顧客に製品やサービスを提供し、マージン（利益）を生みます。
次に下側の図をご覧ください。バリュー・チェーンを企業組織図に当てはめた一例です。
仕事は、前工程や後工程の部門と常にやり取りをしながら進みます。同時に、バリュー・チェーンでは「支援活動」に該当する組織である本社や管理部門、情報システム部門とのやり取りも発生します。この一連の部門をまたがった業務の流れを「業務連鎖」と呼びます。このやり取りには、「コミュニケーション」と「部門間の協力関係」が必要となります。
効率的に仕事を行うために、部門ごとの役割分担を行いますが（分業）、その一方で、"縦割り"が強すぎると「セクショナリズム」の発生する可能性が高くな ります。「セクショナリズム」が発生してしまうとコミュニケーションが取れなくなり、協力関係を築くことが困難になってしまいます。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/10/soshiki13.php

【EE Times Japan 連載】いまどきエンジニアの育て方（第13回） 更新

いまどきエンジニアの育て方（13）

“スーパーエンジニア”育成、そのヒント 

エンジニアにとって、自分の専門性を高めるための勉強は欠かせません。ですが、エンジニアとしてもっと上を目指すのであれば、専門以外の知見を広げることが非常に重要になります。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

一人前のエンジニアになるには、より専門性を高めるための勉強が欠かせません。一方で、製品のコンセプトメイキングは良い「若手育成の場」になることも学びました。これをきっかけに、田中課長は佐々木さんに対して、技術以外にも関心を持たせた方が、中長期的な視点で見れば成長するのではないかと考え始めています。いまどきエンジニアは、自分の成長につながることが分かると頑張る傾向があります。 　一般的には、技術をもっと身に付けてから、それこそ一人前になってから、「技術以外のこと、例えばマネジメントやマーケティングなどを学んだ方がよい」と言われますが、はたしてどうでしょうか？

マネジメントが分かる管理職が、開発部門にいない？

川崎テックデザインに入社して22年になる田中課長は、入社以来ずっと開発部門で、大きな人事異動を経験したことがありません。課長になるまで、 特にマーケティングや経営を体系的に学んだこともありませんでした。課長になってから、必要に迫られて少しばかりマーケティングらしきものをかじった他、 人事部から幹部職研修として、マネジメントや組織について数回の研修を受けたくらいです。
　田中課長は1人であれこれと考えていました。

機能しない当社のOJT（On the Job Training）の原因として、技術が分かる人事部がいないこともあるが、逆に、マネジメントや組織・人のことが分かる開発部門の管理職がいないことも問題ではないだろうか。そういえば、大手メーカーに勤めている大学同期は、管理職登用試験に向けて、研修を受けただけでなく通信講座でマネジメントを学んでいたなぁ……。他の会社はどうなんだろう？ うちの会社は何もないぞ。マーケティング部の松田課長に聞いてみよう。

“スーパーエンジニア”を育てる！

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1210/16/news005.html

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第2回 「組織の不良体質…」更新

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第2回　組織の不良体質……経営責任だけではない 

2012年10月12日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

半年前の「テクノロジーズリバイバルプラン」にある早期退職により，300名もの社員が退職したのが先月末付です。仲間や先輩社員がいなくなってからちょうど1ヵ月……職場には活気がありません。

誰よりも自社の製品，自分の会社に誇りを持っている佐藤さんは，各部門の部長たちが集まった品質対策会議の場において， 責任転嫁で誰も本気でない様子にがっかりすると同時に，行き場のない怒りのあまり，会議の途中でぶちまけてその場を飛び出します。出る杭が打たれる組織の 中で，損か得かで物事を判断し，積極的に問題解決に臨もうとしない部長たちを見て，佐藤さんは，「自ら出る杭になろう」になろうと誓います。

組織の不良体質

人間誰しも「正しいかどうか」ではなく「損か得か」で物事を判断してしまうことはあるものです。しかし一方で，損をするとわかってはいても自分の正しいと信ずることをやろうと努力するのも人間です。多くの人は自分の中で，損か得かのバランスを測りながら，組織の中ではそこそこ折り合いをつけながら毎日を過ごしているのではないでしょうか。

組織の中にいる人間が重要な意思決定をする時に，それが正しいかどうかではなく，自分の立場にとって損か得かで判断することが染み付いていると，組織は不健全なもの（不良体質）となります。

GHテクノロジーズの組織は不良体質なのか見ていきましょう。

始まった大リストラ

創業以来30年，順調に業績を伸ばしてきたGHテクノロジーズが，海外企業の追い上げや製品不良があったにせよ，まさか 人員削減にまで踏み切るとは，誰しもが予期していませんでした。1年ほど前から定時退社の促進など残業規制は厳しくはなったものの，賃金カットまで踏み込 んでいませんでした。社員は皆，テレビや新聞で流れる人員削減のニュースを聞いても自社には関係ない出来事だと信じて疑わなかったのです。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0002

【月刊総務オンライン連載】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第12回）

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第12回：組織風土と業績を結びつけるロジック

いよいよ今回より、本コラムテーマである"業績"に関わる「業務」「成果」「効率」「生産性」「経営」などの言葉が登場します。
少しおさらいをします。これまで何回かにわたり、"ソフト領域"であるコミュニケーションについてお話しました。
しかし、コミュニケーションを良くすることだけが風土改革の目的ではありません。あらためて、何のために風土改革を行うのかということです。気持ちよく仕事ができる職場や人間関係は大切なことですが、会社を仲良しクラブにすることが目的ではないですよね？

■風土改革に「ハード改革」は欠かせない時代
第1回でお伝えしたように、「風土改革のおかげで職場のコミュニケーションが良くなりました。
しかし、会社の業績は回復せず、やむなく希望退職を実施することになりました」では意味がありません。
先行き不透明で環境が激変しやすいこの時代に、風土改革にも「スピード」が求められる理由です。従来型の組織風土改革や個人の意識改革などではもはや太刀打ちできません。第2回の図2で示したように、このハード改革とソフト改革を同時に進めていくことが重要です。詳しくはこちら「変革DNA醸成」をご覧ください。

■ES（従業員満足度）を上げてもCS（顧客満足度）は上がらない？
まず、組織風土と業績について触れる前に、顧客満足度（CS：Customer Satisfaction）と従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）について考えてみましょう。
CSと業績（収益、利益の向上等）の相互関係が深いことは言うまでもありません。このCSとESの関係性をわかりやすく示したものを図1に示します。

【図1：ESとCS】

「CSとESは車の両輪」とも言われるように、特にこの図について説明は不要だと思われますが、スピード重視で短期的な業績向上・回復を狙う場合は、ESの優先度は下がり「業績アプローチ」に重点が置かれます。
ここで考えていただきたいことは、「ESが向上すると本当にCSが向上し、業績も上がるのか？」ということです。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/10/soshiki12.php

【IT Media EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第12回）公開

いまどきエンジニアの育て方（12）

コンセプトメイキングを若手育成の場に、“魂が宿るモノづくり”を目指す

開発プロセス。そこには“設計”だけが含まれるのでしょう か。製品のコンセプトを練る段階も開発プロセスの一部と考え、新人や若手をコンセプトメイキングに積極的に参加させている企業があります。こうすること で、“エンドユーザーを意識したモノづくり”ができるエンジニアを育て上げているのです。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧
　今回は、設計開発だけを行うことがエンジニアの成長のためになるのかという観点から、若手エンジニアを、開発プロジェクトのどのタイミングから関与させていくかについて考えてみましょう。

製品の全体像が見えているか？

これまでに何度か製品の複雑化/高機能化の話をしてきました（第4回、第7回）。また、製品の複雑化などに伴い、開発部門のエンジニア一人ひとりの役割分担が細分化されていることにも触れました（図1）。

図1　複雑化・高機能化する製品と開発担当者の細分化（クリックして拡大）

 

ハードウェアの部分に着目してみてみましょう。細分化の単位は、ボード単位、アナログ/デジタルなどさまざまです。デジタルにおいては、CPUや 周辺回路の設計と、ASICの設計を別のエンジニアが担当する場合もあります。アナログにおいても、アンプ系の設計と電源の設計とでは、要求される知識や 経験が異なります。また、最近の電源はデジタル化も進んでいます。同一ボードの中でも、アナログ部分とデジタル部分で担当者が分かれる場合すらあります。

続きはこちら ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1210/02/news003.html