【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

業務可視化Note

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第6話「エバ機不正の黒幕」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（6）： 

エバ機不正の黒幕

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

 「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

容赦なく始まった希望退職受付

湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）の社内では、経営刷新計画の一番の目玉でもある500人の希望退職の受付を開始していた。先日、須藤からのメールの呼びかけに応じてくれた人事課長の三井も、中高年層の社員向けの再就職支援（アウトプレースメント）策を作成するなど、何かと忙しいようだが、須藤は、三井の表情からやるせなさを感じていた。

　希望退職が告げられて間もないころは、社内のあちこちで経営批判が起き、職場が荒れたものだが、今はそれも徐々に収まりつつある。

　以前の湘エレの社員特性は、真面目なんだけど、どこか覇気のない感じ……そんなふうに須藤は思っていた。技術部のエンジニアにしても、課長の森田をはじめ、本社の営業部に無理難題を言われ続けても何一つ文句を言わない“いい子ちゃん”だった。いち早く希望退職に手を挙げた社員の何割かは、残っている有給休暇の消化を開始する、転職活動を開始するなど、オフィスで目にする社員は明らかに少なくなっていた。

 

 

マスコミが湘エレを取り上げることも少なくなり、以前の日常が戻りつつある。だが、社員が減ったなぁと感じる場面が増え、あれだけ忙しかった開発課も、経営刷新計画の開始とともに、誰もが定時退社するのが当たり前になった。以前なら、“仕事帰りのちょっと一杯”で同僚を誘う様子も見られたが、今では皆、定時退社すると誰もがよそよそしく会社を後にし、帰路につく。希望退職によって社員が500人減る日が、もうすぐそこまで迫っているのだ。

　何人の社員が希望退職に手を挙げるか分からない。須藤たち30代半ばの社員は、就職氷河期を乗り越えてきた世代だ。つらかった就職活動はトラウマのようになっていて、今、会社を辞めれば、またあのつらい就活をしなくてはならないのか、という暗たんたる気持ちになる。それ故、すんなりと手が挙がるとは思えない。

　湘エレで“そつなく過ごし”、定年を迎える人生設計をしていた人もいただろう。若手ならともかく、40代50代の再就職は相当厳しいということも聞いている。「何が何でも辞めない」と、会社にしがみつく社員もたくさんいるだろうが、それを自分は責めることができるだろうか？…と須藤は考えていた。

続きはこちらより →  http://eetimes.jp/ee/articles/1610/25/news068.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係

2016年10月24日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

前回（第20回）の予告通り、今回より数回にわたり、組織風土改革を「経営者の視点」を加えながら、皆さんと一緒に考えていきます。

■「経営理念」とは？
経営理念とは、経営書であれば必ずどこかに書かれているもので、おおよそ以下のような内容です。
「経営理念とは経営に対する普遍的な信念、価値観である。また、企業使命や組織の根本的存在理由や意義、経営目的、判断基準を示すものである」と。

図1　経営理念の定義（一般論）

一般に、社員にとって、経営理念は自分が何のために働いているのか、この会社は将来的にどのように成長していくのか、どのような会社になっていくのかを判断をするときの基準を示す、重要なものです。経営理念がないと、社員のベクトルの向きが合わなくなってくることはもちろん、会社の存在意義や会社の将来性の喪失等が起こってしまいます。、一般的な経営理念の定義はこのようなものが多いでしょう。
会社によっては、「社是」「社訓」としているところもあり、表現・呼び方はさまざまです。
また、企業の価値観や経営者の志・信条などが文言として掲げられているところも少なくありません。

■ 経営理念が組織に浸透していないと嘆く経営者たち
今回、考えてみたいことは、「経営理念が組織に浸透しない」という悩みを抱える経営者が少なくないということです。経営者たるもの、自社の社員には同じ方向を向いていてほしいでしょうし、組織としての求心力も望むことは極めて自然なことです。
企業によっては、
　(1)朝礼で経営理念を唱和する
　(2)経営理念が書かれた社員手帳やハンドブックを肌身離さず持たせる
　(3)社員研修で徹底させる
　(4)経営理念を作る、見直しに応じて人事評価制度も見直す
など、あの手この手で経営理念を組織に浸透させるために策を講じても、一向に浸透している兆しが見えない、具体的には社員の行動に何ら変化が見られないということもあり、はて......どうしたものか？......と、経営者は嘆くのです。
そう、前述した(1)-(4)のようなことをいくら繰り返したところで、経営理念が組織に浸透するわけではないということに、経営者は気づかなければなりません。

続きはこちらから → http://www.g-soumu.com/column/2016/10/soshiki21.php

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

 

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

数回に分けて皆さんにお伝えしている『問題発見と問題解決のプロセス』の第3回です。
「第2回：やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」では、浅はかな考えではなく（モグラ叩き＝対処療法）、深く原因を考えよう（深海魚を目指す＝根本的解決）ということを述べた。今回は「問題の定義」をきちんと行わないと、どうでもいいことの問題解決を考える無駄・無意味さと、定義を誤ると原因として考えるべきポイントがまったく異なるということを知ろう。

筆者がダメ出しをしたアホコン（アホなコンサルタント）

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」において、「新入社員が数時間で100個の問題発見と問題解決を行った」と得意気に語るカイゼンコンサルタント A氏の話をした。出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。また、「指導」や「教える（おおよそたいした内容ではない）」ということは、常に「答えを教えている」ことに他ならず、自ら「学ぶ」という大切なことの障壁となるので、これを筆者は「思考力ゼロ人材の生産」と述べた。

このようなコンサルタントのことを、筆者は「アホコン（アホなコンサルタント）」と呼んでいる。5SやTPS（Toyota Production System：トヨタ生産方式）などはの改善に取り組む製造業においては、アホコン比率が高い。

何年か前に、先のカイゼンコンサルタント：アホコンA氏とは別人だが、同様のコンサルティングをしているB氏に思いっきりダメ出しをしたことがある。そのアホコンB氏は筆者に対して、「この会社は僕が10年"指導"をしていて、今期も"指導"することになった」と、誇らしげに語ったのだ。"指導"という筆者の大嫌いな言葉を使ったことも気に障ったが、筆者はこう言い返した。「10年も11年もコンサルをしているなんてずいぶんと長いですね。でも、言っちゃなんですけど、こんなに長期間にわたりコンサルティングを必要とすることがおかしいですね？ その理由は2つ。1つはクライアントが思いっきり出来が悪いこと。もう1つは、あなたの指導方法が間違っているから人が育たないからだ。後者が真の理由だ」と。

どんなに出来が悪くとも、10年以上指導されていれば人や組織も成長するはずだ。いつまでもコンサルティングを必要とするとは考えにくい。したがって、筆者は2つ目の「指導方法が間違っている」ということが結論だ。誇らしげに言うべきものではなく、「指導のやり方がヘタクソだから、いつまで経ってもクライアントが独り立ちできない」と自らのアホさを暴露しているようなものだ。アホコンB氏も、さすがに筆者のダメ出しには腹が立ったようだが、ダメなものはダメだ。ちなみに、B氏は筆者よりかなり年上だ。アホコンのA氏もB氏も、なぜ、クライアントが独り立ちできるようにしないのだろうか？ 「もうコンサルティングは必要ないです」とクライアントから早く言われるようにしなければならないと筆者は考えている。

「仕事が忙しいんです！」って問題？

さて、前述したアホコンB氏。そこで実際に現場から出てきた問題を見て、「え？？」となったことを図1に示す。

図1　問題でないことを問題としてしまう誤り

問題の部分に「仕事が忙しい」「ロッカーが遠い」と書かれていた。これを現場の社員は「問題だ！」と言う。それも社歴の長い社員が、問題だと決めつけて疑わないところが正直、気持ち悪い。第2回の"モグラ叩き"と同様、図1のケースにおいては、解決策として「仕事が忙しい ⇒ 社員を増やす or 納期を遅らせる」「ロッカーが遠い ⇒ ロッカーを移動する」などという、「真面目に考えたのか？」というような解決策が羅列される。

既にこの状態で「おかしなこと」になっているので、ここでコンサルタントは「ストップ」をかけなければならない。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/10/_3.html

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第5話「会社を変えたい――思いを込めた1通のメール」は本日公開

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（5）： 

会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

社長の日比野に直談判した須藤は早速、行動を起こす。とにかく会社を何とかしたい。自分と同じように考えている“仲間”を集めて、この逆境を乗り越えたい――。その思いだけを胸に、須藤は、恐らくは自分と同じように感じているだろう“仲間の候補”たちに1通のメールを送ったのだった。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

社長の思いも同じなのか

社長の日比野と直談判した須藤は、今回の経営刷新計画は社長の本意でないと感じていた。同時に、「社員がその気にならない会社に未来はない。真剣に会社の未来を考える人間がどれだけいるか。経営者だけでどうにかできるものではない」という日比野の言葉の意味を考えていた。
　これまで、営業部は山口課長を筆頭に、「顧客のニーズを全て満たすことが開発の仕事だ」の一点張りで、エンジニアの創意工夫など一切頭にない無理難題を技術部に突き付けてきた。開発費、開発工数が大幅に削減される中、この無理な要求をうのみにして、まともに言い返せない技術部のメンバーや、言われっぱなしの状況が、須藤はずっと気に入らなかった。製品開発の在り方、価値について何ら関心を示してこなかったこの連中が、今では会社や経営者に対して、あからさまに不満をあらわにしている。
　もしかすると、社長の日比野はこうした変化に気づいていて、このような社員を育ててしまった社風やマネジメントにいち早く問題意識を持っていたのかもしれない……と、東京本社から湘南工場に戻る電車の中で、須藤は考えていた。

須藤が送った1通のメール

須藤に対し、「純粋に好きなことを続けられることっていいよな」と言った日比野。今、この状況になって、自分の好きなことは何だろうとあらためて考えてみると、やはり、「映画好きが高じてプロ向け映像機器メーカーである湘エレに入り、開発した製品が撮影に使われて、素晴らしい映画ができること」。それ以外にはない気がする。
　好きなことや趣味の延長線上で仕事ができるのは、とても幸せなことかもしれない。当社の多くの社員はなぜ、湘エレに勤めているのだろう？　つまらないことでも生活のため、割り切っているんだろうか。

画像はイメージです

日比野と直談判をした週末、家で子供の遊び相手をしながらも、須藤の頭の中は会社のことでいっぱいだった。
　あくる日、須藤は何人かに宛てて以下のようなメールを書いた。送り先は、同期もいるが、部門も年齢、立場もまちまちだ。物事をハッキリ言う須藤には、あからさまに敵意をむき出しにする人も少なくないが、屈託がなくいつも全体のことを考えている須藤に好感を持っている社員も要所要所には、いる。その彼らに向けたファースト・メッセージでもあった。

 続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1609/29/news023.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第20回：再開！組織風土改革」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方

第20回：再開！組織風土改革

2016年09月23日

株式会社カレンコンサルティングの世古です。
本コラムは2013年2月の第19回を最後に、およそ3年半中断していましたが、このたび再開しますので、あらためてよろしくお願いいたします。

■ あらためて本コラムの主旨について
元々、本コラムの主旨としては、企業や組織の風土改革を淡々と語るのではなく、企業経営という観点で、風土改革そのものが企業にとって意味があるということに重点を置いています。
つまり、風土改革で社内のコミュニケーションが良くなった、セクショナリズムを感じにくくなったなど、従来、組織風土改革によってもたらされる効果については、そのほとんどが「何らかのコミュニケーションの改善」に帰結していることへの問題提起です。
もしも、皆さんが企業の一社員であれば、職場のコミュニケーションが良くなることに対して、ノーという理由はないでしょう。コミュニケーションが悪いよりも良いに越したことはないのですから。
しかし、皆さんが経営者となれば話は別です。経営者は"効率"以上に"効果"を重視するだけでなく、その責任も問われます。ここでいう"効果"とは、会社の業績です。具体的には、売上、利益をはじめ、信頼や顧客満足をはじめとする「企業価値」全般です。
経営者であれば、「職場のコミュニケーションが良くなった」......「それで、どうなるの？」という結果や効果――すなわち、職場のコミュニケーション改善が、企業の業績に何かしらのプラス効果を生まなければ意味がないのです。

コミュニケーションがとれている、セクショナリズムがない......といった企業でも、業績が悪く、賃金カットや希望退職を繰り返す、最悪は会社がつぶれる、では元も子もないでしょう。組織風土改革に取り組んでも、会社がこうなってしまっては目も当てられません。これが本コラムタイトルに「業績に効果が出る」と付いている理由です。
したがって、本コラムでは第19回までは主に「現場の視点」で業務改善や改革に触れながら、ソフト改革（組織風土改革）だけではなく、ハード改革（仕組み、プロセス等）を述べてきました（第13回参照）が、今回（第20回）からは、新たに「経営者の視点」を加えてお伝えしていきます。
その前に、新しい話も入れながら、少しおさらいをしてみましょう。

■ 後を絶たない企業不祥事と注目される組織風土・企業体質
大手企業の不祥事が後を絶ちません。粉飾決算など株主や投資家に不利益をもたらすものだけでなく、自動車メーカーに見られた排ガスや燃費の不正問題もこの1年間で目立ちました。
これは顧客や消費者の期待や信頼を大きく裏切る行為であり、必然的に「今度、ここのメーカーのものは買わない」と消費者離れを起こす、もっとも大きな原因となりかねません。
さて、このような企業不祥事が明るみに出ると必ず耳に入る言葉があります。そう......企業風土・組織風土・企業体質・企業文化などです。具体的にどんな場面でこれら風土や体質をイメージするでしょうか？ 図1をご覧ください。

図1　組織風土・企業体質をイメージする場面

・製品の重大なクレームやリコールがあるにも関わらず隠蔽した
・粉飾決算、偽装事件などの企業不祥事
・「あの会社はブラック企業だ！」

などなど、おおよそ企業の良いイメージとはかけ離れた場面で耳にすることが多いのではないでしょうか？


続きはこちらより ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2016/09/soshiki20.php

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (2)：「やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」

2016/09/23

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」では、双方向ではない一方的な「教える・教わる」の関係が長期化すると、「思考力ゼロ人材」を大量生産することになる。その結果、いつまで経っても問題解決力が高くならないと述べた。今回はこの続きだが、第1回をサラッと読んで、図を見ていただいてから、今回を読んでいただき、なるほど...となれば幸いだ。

■意味のない問題解決

これはまず、図を見てもらおう。上の図は第1回の2つ目のものと一緒だ。ここでは問題を2つ挙げている。
1つは「現場からの問合せが後を絶たない」で、2つ目が「時間がない」というものだ。これだけでは、どんな場面で問題が発生しているのかはあまりイメージできないが、例えば、1つ目の問題では、「開発の仕事であれば、製造部門から図面についての問合せが多い」と考えるかもしれない。サービス部門であれば、また違うことをイメージするだろう。
さて、2つ目はどうだろうか？ あまりにも漠然としているが、皆さんの職場でも、「時間がない」ということは、よく耳にするのではないだろうか？ 仕事だけでなく、頼まれごとを断るときに実に便利な言葉だ。実務の場面においては、業務過多（負荷が大きい）による人手不足をイメージすることが多いだろう。
さて、ここで問題解決の解決策を、それぞれ、3個と2個を示している。
「一見するとまともな解決策」だと思ったら困りものだ。しかし、製造現場だけでなく、本社部門や間接部門などの問題解決ではこういう解決策が堂々と出てくる。それに対して、周りは誰も疑わないという気持ち悪いことがよく起きる。



続きはこちらより ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/09/_2.html

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』スタート

株式会社サン・プラニング・システムズの"業務可視化Note"にて、【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』の連載が始まりました。
著者は当社の渡邊清香です。第1回は「皆がハマる業務棚卸の落とし穴」と題して書いています。
ぜひ、ご覧ください。

https://kashika.biz/carren-kaizen-03-01/

ダウンロード開始 『現場が主体的に始める業務改善』 ダイジェスト版

当社も可視化・改善ツールとして使用している「iGrafx」の株式会社サン・プラニング・システムズ にて連載していたコラム：『現場が主体的に始める業務改善』がダイジェスト版として、資料がダウンロードできるようになりました。

https://kashika.biz/download/sdl-car-kaizen-01/…