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【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方｜第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

「良い会社」づくりをリードする最強の総合管理部門へ！

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  第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第24回：企業変革の現場よりー(1)プロローグ：今変わりつつある組織風土改革

2018年10月16日

　約1年半ぶりの再開となりますが、あらためてよろしくお願いいたします。数回にわたりテーマを設け示します。最初のテーマは「企業変革の現場より」です。

　このコラムも第1回は2012年2月で、かれこれ6年半前となります。その頃に当社がお手伝いをした企業変革の課題と、ここ1、2年の課題は少々事情が変わってきています。その一方で、昔も今も何ら変わらないという課題も少なくありません。

　今回よりみなさんにお伝えしていく内容は、実際に企業で起こったこと・起こっていることをメインとしていきます。さまざまな課題を抱えた企業に対して、我々がどのようなアプローチで、どのような支援を行い、具体的に組織にはどのような変化が生じてきたか？ 企業や働く社員の意識と行動変革の現れ方、そして業績へどのような効果が現れてきたのかを、それぞれのポジション（経営者、管理職、推進のための事務局、現場の社員等）の観点から、次回から皆さんにお伝えしていきます。今日のところはまずは"プロローグ（序章）"です。

■"プロローグ"：組織風土は氷山の水面下

　まずは今一度、組織風土についてです。図1に「組織風土の氷山モデル」を示します。

図1　組織風土の氷山モデル

　水面下の目に見えない"ソフト部分"が"ハード部分（方針・しくみ・戦略等）"の実行に影響を与えていることを模式的に示したものです。わかりやすくいえば、「理屈はわかるけど気持ち的には納得できない」ということがあるでしょう。これの逆がこの氷山モデルを簡易に説明したものだと思っていただければ十分です。つまり、水面下の"ソフト部分"のような状態が慢性的に起きている状況下で、"ハード部分"の施策を行ったところで、真剣な気持ちで取り組めない、あるいは新しいシステムや制度等を受け入れ難い（納得しない）ということになりがちです。

　組織風土はこの"ソフト部分"に相当します。

　同図中、"ソフト部分"はさらに3階層に分けて示しています。もっとも深い"組織のOS層"から浅い"現象層"までを端的に説明するならば、図中の赤文字だけを着目していただければ十分です。「お互いにけん制し合う関係や無関心であると......」⇒「どうせいってもムダ、言い出しっぺが損をする、出る杭は打たれる......ような状態になり......」⇒「部門間の壁（セクショナリズム）や指示待ち、情報が流れにくいような現象を引き起こす」ということです。これらの根っこは、「人と人の関係性」であり、これら一連のソフト部分が図のような関係と現象を招いている上に成り立つ「経営方針、しくみ、戦略......」などの"ハード部分"は「仏作って魂入れず」のようになることは容易に導き出すことができるでしょう。

　過去の記事（第13回、第14回、第15回）においても、何度か"ハード"と"ソフト"は登場しているので参照してみてください。

■昨今の組織風土改革に取り組む企業の特徴と要因

　従来、組織風土が問題として取り上げられる、ニュースや新聞の紙面をにぎわす場面は主に企業の不祥事が発覚した場合（第20回参照）でした。最近であれば自動車業界の度重なる不正なども同様です。

　また、業績悪化に伴う早期希望退職の実施、関連会社への出向や転籍等、これらの経営施策により引き起こされる社員のモチベーションダウン、経営への不信感、職場におけるギスギス感等が組織風土の問題として認識されていました。先の図1に当てはめると、既に前述したように"ソフト部分"としては「社内で余計なことはいわなくなる＝情報が流れにくくなる」等の弊害が出てきて、"ハード部分"の経営施策や改革にブレーキをかけたり、新製品がトラブル続き、現場の生産性は上がらない等で、組織風土だけでなく業績そのものにもマイナスの影響が出ることを何とかしたいという活動の取り組みとして組織風土改革に着手するという企業が多く見られたものです。

　ところが昨今は、業績はさほど悪くない、むしろずっと上がり続けている企業が組織風土改革に取り組むことが増えてきました。こうなってしまうと、本コラムのタイトル――『業績に効果が出る新しい組織風土改革』というが成り立たなくなってしまうのですが、実際、当社が直近の数年でご支援している企業は、どこも業績は好調です。

　その1つの要因としては、「働き方改革」が叫ばれる中、

（続きはこちらより）

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第22回：経営理念とブランド・ビルディング（前編）」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第22回：経営理念とブランド・ビルディング（前編）

2016年12月05日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

第20回から組織風土改革を「経営者の視点」でお伝えし、前回（第21回）は、経営理念と組織風土の関係について述べました。


　今回と次回の2回にわたって、ブランドについて考えていきます。
　「なぜ、ブランド？」「ブランドって組織風土と関係するの？」と思われるかもしれませんが、読み進めていくうちに、ブランド構築（ブランド・ビルディング）ということが、社員の行動や価値判断基準に影響を与え、ひいては組織風土に強く影響を与えるものという理解が深まることでしょう。

■ 前回のおさらい（経営理念と組織風土）
　軽く、前回のおさらいです。経営理念が組織に浸透しないと嘆く経営者が多いということからはじまり、あれこれと施策に取り組むものの、具体的に社員の行動変革がなかなか見られないなど、やりがちな施策とうまくいかない理由を示しています。まとめとしては以下の通りですが、特に太字の部分はとても重要な原理原則でもあります。
　「組織文化（組織風土）」は、社員へ新しいパラダイムや価値観を与えます。
　組織風土そのものが、企業のパラダイムであり価値観です。経営理念が、組織を構成する社員一人ひとりのパラダイムと価値観に影響を与えるものでなければ、組織には絶対に浸透・定着はしません。「経営理念と組織風土を一緒に考え、経営理念は新しいパラダイムと価値観を社員に与える。その結果、組織風土として醸成される」と理解することが必要――と、このように書きました。さらに、小手先の方法論やツールの活用に走っても意味がないとも述べました。
　ここでもう一度、経営理念について考えてみましょう。

■ 経営理念から戦略の実行まで

●図1　経営理念から戦略の実行

　図1をご覧ください。経営理念から戦略の実行までをピラミッド構造で示しています。
　（1）経営理念がないと、（2）ビジョンはぶれて、（3）戦略は絵に描いた餅になる、（4）計画もつぶれ、（5）骨折り損のくたびれもうけ......と、経営理念から戦略の実行までを対比して示しています。「そんなことはいわれなくともわかっている」ことでしょうが、もう少しお付き合いください。
　さて、ここで「（1）経営理念がないと」という意味は、経営理念が存在しないということではなく、組織そのものに浸透していない......すなわち、社員に何も企業のパラダイムや価値観を与えるべき経営理念になっていないという意味で考えてみましょう。つまり、社員には価値判断基準すらないことになるので、社員の行動はバラバラで、極端なことをいえば、「何をしでかすかわからない」。基準がないということは、「ぶれて当たり前」の結果になります。

続きはこちらから ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2016/12/soshiki22.php

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第7話「450人が去った会社――改革の本番はむしろこれから」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（7）：

 450人が去った会社――改革の本番はむしろこれか

湘南エレクトロニクスでは、ついに希望退職の日を迎えた。会社を去ったのは最終的に450人。だが、「社内改革」という意味ではむしろこれからの方が本番だった。会社再建に向けてどう青写真を描くべきか……。悩む須藤に、追い打ちをかけるように一報が入る――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール
第6回	エバ機不正の黒幕

本連載の人物相関図（クリックで拡大）

そして450人が会社を去っていった

湘エレ（湘南エレクトロニクス）の経営層が経営刷新計画を打ち出して3カ月、希望退職の期日を迎えた。500人の応募対象者に対し、最終的に450人余りが手を挙げ、11月末日をもって会社を去った。
　退職金の上増し分は勤続年数に比例しているため、早期退職に手を挙げた社員は、年齢の高いベテラン勢が多かった。その中には須藤が新人のころに、あれこれと面倒を見てくれた製造現場のベテランたちも多く含まれていた。「お前ら開発がいいものを設計すれば、後は俺たち製造が最高のものに仕上げてやる」「いいか、ちょっとこれを見てみろ。図面だけでモノができると思うな。製造のプロセスを頭にたたき込んで設計しろ！」……振り返ればたくさん怒られながらも、現場からは山ほど学ばせてもらった。お世話になった人たちがいなくなることは須藤たちにとってはつらいことだった。辞めていったベテラン社員も、定年まで勤めるつもりでいたに違いない。

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1611/28/news034.html
 

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

 

「プロセスコンサルティング」のススメ！

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (4)：「ごちゃ混ぜ注意！...現象・問題・原因」

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

『問題発見と問題解決のプロセス』の第4回です。
前回（第3回） 「それって問題ですか？」、現場系業務改善で見られることの多いアホコン（アホなコンサルタント）に登場いただき、問題ではないことに対し、解決策を導き出すことの無駄や無意味さについて述べた。今回は、問題をいくつかに切り分けて考えてみよう。

 

「問題を書いて！」と言ったのに...ごちゃ混ぜになるのは？

職場や改善活動の場において、「問題だと思うことを付箋紙に書いてください」とかやりませんか？ 「1枚の付箋紙に1つの問題ですからね～」と。。。第3回の図2では、書き手によって、「問題の書き方（表記のブレ）」があるので、似たようなことを言っていても、原因はどれも異なり、これらの解決策も違ってくるという話をした。
さて、表記のブレがあったとしてもだ――「問題を書いて！」と言ったにもかかわらず、図1のようなことはないだろうか？

図1　「問題を書いて！」と言ったのに...

人によって、現象を書いてみたり、問題だと言い切る人。原因かもしれないと思わせぶりなことを書く人、自信満々に解決できるはずと書く人......等々、あなたが「問題を書いて！」と言った側ならば、「ちゃんと人の話を聞いているのかなぁ」と首をかしげることもあるでしょう。
ただし、これはある意味、仕方ないと思うこともあるって知っておくといいかも。なぜなら、日常的に「現象」と「問題」については、特に、意識することなく言葉として使っていることが多いからだ。特に、現象・問題・原因の3つについては、定義をきちんとあらかじめ伝えておかないと、「ん？」と思う付箋紙だらけになる。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/11/_4.html

 

【特集】シリーズ業務改善③『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

業務可視化Note

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第3回「問題意識を身に付け、業務フローを業務改善の材料に」

問題意識とは　～問題意識の高い方、低い方～

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

はじめに、問題意識について述べます。
時代の変化が激しい今日は、常に向上心を持ち、日々改善に取り組んでいかないと取り残されてしまいます。多くの企業で、発生した問題を解決するために“改善活動”が展開されています。また、人材採用では問題意識を持った人材が重宝されています。
しかし、「問題意識を持つように」と言われ、皆さんはすぐに問題意識というものを持つことはできますか。「それができたら、苦労をしない」、「問題意識を持つためには何をしたらいいのだろうか…」と思う方もいることでしょう。
問題意識とは、次のような視点を持つことで高めることができます。

問題意識を高めることができる要素
(1)　現状に常に不満を持つ（向上心）
(2)　現場を観察する癖を持つ（注意力）
(3)　仕事に対する熱意を持つ（使命感）
(4)　他にもっとうまいやり方はないか考える（好奇心）
(5)　常識・暗黙ルールへの疑問
(6)　問題とは何かを常に考えている
(7)　失敗を二度と起こさない（再発防止）　等

以上は、代表的なものですが、これらを日頃から意識していることで、問題意識を高め、身に付けることができるようになります。
では、問題意識を持てない理由は何でしょうか。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-03/

【アイティメディア】"EE Times Japan" 『“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日』 第6話「エバ機不正の黒幕」

“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日（6）： 

エバ機不正の黒幕

須藤たちが手探り状態の中、湘南エレクトロニクスでは希望退職の受付が始まった。一方で、一連の発端となったエバ機不正について、黒幕の一端が明らかになる――。

[株式会社カレンコンサルティング　世古雅人，EE Times Japan]

 

 「“異端児エンジニア”が仕掛けた社内改革、執念の180日」バックナンバー

これまでのお話

映像機器関連の開発、販売を手掛ける湘南エレクトロニクス（湘エレ）。ある朝、同社が社運をかけて開発した最新のデジタルビデオカメラについて顧客から1本のクレームが入る。そのクレームが引き金となり、ついには全社員の4分の1に当たる500人を削減するという経営刷新計画が始まった。湘エレの中堅エンジニア須藤は、容赦なく始まったこの計画の波に翻ろうされながらも、会社を何とか変えようと、1人立ち上がる。そして、自分と同じ志を持っていると思われる“仲間”を集め、自社再建に向けてスタートを切ったのだが……。

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	バックナンバー：
第1回	もはや我慢の限界だ！ 追い詰められる開発部門
第2回	消えぬ“もやもや”、現場の本音はなぜ出ない？
第3回	始まった負の連鎖
第4回	たった1人の決意
第5回	会社を変えたい――思いを込めた1通のメール

容赦なく始まった希望退職受付

湘南エレクトロニクス（以下、湘エレ）の社内では、経営刷新計画の一番の目玉でもある500人の希望退職の受付を開始していた。先日、須藤からのメールの呼びかけに応じてくれた人事課長の三井も、中高年層の社員向けの再就職支援（アウトプレースメント）策を作成するなど、何かと忙しいようだが、須藤は、三井の表情からやるせなさを感じていた。

　希望退職が告げられて間もないころは、社内のあちこちで経営批判が起き、職場が荒れたものだが、今はそれも徐々に収まりつつある。

　以前の湘エレの社員特性は、真面目なんだけど、どこか覇気のない感じ……そんなふうに須藤は思っていた。技術部のエンジニアにしても、課長の森田をはじめ、本社の営業部に無理難題を言われ続けても何一つ文句を言わない“いい子ちゃん”だった。いち早く希望退職に手を挙げた社員の何割かは、残っている有給休暇の消化を開始する、転職活動を開始するなど、オフィスで目にする社員は明らかに少なくなっていた。

 

 

マスコミが湘エレを取り上げることも少なくなり、以前の日常が戻りつつある。だが、社員が減ったなぁと感じる場面が増え、あれだけ忙しかった開発課も、経営刷新計画の開始とともに、誰もが定時退社するのが当たり前になった。以前なら、“仕事帰りのちょっと一杯”で同僚を誘う様子も見られたが、今では皆、定時退社すると誰もがよそよそしく会社を後にし、帰路につく。希望退職によって社員が500人減る日が、もうすぐそこまで迫っているのだ。

　何人の社員が希望退職に手を挙げるか分からない。須藤たち30代半ばの社員は、就職氷河期を乗り越えてきた世代だ。つらかった就職活動はトラウマのようになっていて、今、会社を辞めれば、またあのつらい就活をしなくてはならないのか、という暗たんたる気持ちになる。それ故、すんなりと手が挙がるとは思えない。

　湘エレで“そつなく過ごし”、定年を迎える人生設計をしていた人もいただろう。若手ならともかく、40代50代の再就職は相当厳しいということも聞いている。「何が何でも辞めない」と、会社にしがみつく社員もたくさんいるだろうが、それを自分は責めることができるだろうか？…と須藤は考えていた。

続きはこちらより →  http://eetimes.jp/ee/articles/1610/25/news068.html

【月刊総務オンライン】『業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方』－「第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係」

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第21回：経営者のための経営理念と組織風土の深い関係

2016年10月24日

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

前回（第20回）の予告通り、今回より数回にわたり、組織風土改革を「経営者の視点」を加えながら、皆さんと一緒に考えていきます。

■「経営理念」とは？
経営理念とは、経営書であれば必ずどこかに書かれているもので、おおよそ以下のような内容です。
「経営理念とは経営に対する普遍的な信念、価値観である。また、企業使命や組織の根本的存在理由や意義、経営目的、判断基準を示すものである」と。

図1　経営理念の定義（一般論）

一般に、社員にとって、経営理念は自分が何のために働いているのか、この会社は将来的にどのように成長していくのか、どのような会社になっていくのかを判断をするときの基準を示す、重要なものです。経営理念がないと、社員のベクトルの向きが合わなくなってくることはもちろん、会社の存在意義や会社の将来性の喪失等が起こってしまいます。、一般的な経営理念の定義はこのようなものが多いでしょう。
会社によっては、「社是」「社訓」としているところもあり、表現・呼び方はさまざまです。
また、企業の価値観や経営者の志・信条などが文言として掲げられているところも少なくありません。

■ 経営理念が組織に浸透していないと嘆く経営者たち
今回、考えてみたいことは、「経営理念が組織に浸透しない」という悩みを抱える経営者が少なくないということです。経営者たるもの、自社の社員には同じ方向を向いていてほしいでしょうし、組織としての求心力も望むことは極めて自然なことです。
企業によっては、
　(1)朝礼で経営理念を唱和する
　(2)経営理念が書かれた社員手帳やハンドブックを肌身離さず持たせる
　(3)社員研修で徹底させる
　(4)経営理念を作る、見直しに応じて人事評価制度も見直す
など、あの手この手で経営理念を組織に浸透させるために策を講じても、一向に浸透している兆しが見えない、具体的には社員の行動に何ら変化が見られないということもあり、はて......どうしたものか？......と、経営者は嘆くのです。
そう、前述した(1)-(4)のようなことをいくら繰り返したところで、経営理念が組織に浸透するわけではないということに、経営者は気づかなければなりません。

続きはこちらから → http://www.g-soumu.com/column/2016/10/soshiki21.php

【ITMedia：@ITエンジニアライフ】「プロセスコンサルティング」のススメ！ － 問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

「プロセスコンサルティング」のススメ！

 

「人と組織」という切り口で、経営と現場の課題解決についてカレンコンサルティングが分かりやすくお伝えしていきます。

問題発見と問題解決のプロセス (3)：「それって問題ですか？」

株式会社カレンコンサルティング　世古雅人

数回に分けて皆さんにお伝えしている『問題発見と問題解決のプロセス』の第3回です。
「第2回：やめようモグラ叩き、目指せ深海魚！」では、浅はかな考えではなく（モグラ叩き＝対処療法）、深く原因を考えよう（深海魚を目指す＝根本的解決）ということを述べた。今回は「問題の定義」をきちんと行わないと、どうでもいいことの問題解決を考える無駄・無意味さと、定義を誤ると原因として考えるべきポイントがまったく異なるということを知ろう。

筆者がダメ出しをしたアホコン（アホなコンサルタント）

「第1回：思考力ゼロ人材の生産」において、「新入社員が数時間で100個の問題発見と問題解決を行った」と得意気に語るカイゼンコンサルタント A氏の話をした。出てきた解決策が「頭を使わなくても解決できるような代物ばかりだったこと」と、それを"ヨシ"とするA氏のやり方が、考えることができない人材を育てていると感じたからだ。また、「指導」や「教える（おおよそたいした内容ではない）」ということは、常に「答えを教えている」ことに他ならず、自ら「学ぶ」という大切なことの障壁となるので、これを筆者は「思考力ゼロ人材の生産」と述べた。

このようなコンサルタントのことを、筆者は「アホコン（アホなコンサルタント）」と呼んでいる。5SやTPS（Toyota Production System：トヨタ生産方式）などはの改善に取り組む製造業においては、アホコン比率が高い。

何年か前に、先のカイゼンコンサルタント：アホコンA氏とは別人だが、同様のコンサルティングをしているB氏に思いっきりダメ出しをしたことがある。そのアホコンB氏は筆者に対して、「この会社は僕が10年"指導"をしていて、今期も"指導"することになった」と、誇らしげに語ったのだ。"指導"という筆者の大嫌いな言葉を使ったことも気に障ったが、筆者はこう言い返した。「10年も11年もコンサルをしているなんてずいぶんと長いですね。でも、言っちゃなんですけど、こんなに長期間にわたりコンサルティングを必要とすることがおかしいですね？ その理由は2つ。1つはクライアントが思いっきり出来が悪いこと。もう1つは、あなたの指導方法が間違っているから人が育たないからだ。後者が真の理由だ」と。

どんなに出来が悪くとも、10年以上指導されていれば人や組織も成長するはずだ。いつまでもコンサルティングを必要とするとは考えにくい。したがって、筆者は2つ目の「指導方法が間違っている」ということが結論だ。誇らしげに言うべきものではなく、「指導のやり方がヘタクソだから、いつまで経ってもクライアントが独り立ちできない」と自らのアホさを暴露しているようなものだ。アホコンB氏も、さすがに筆者のダメ出しには腹が立ったようだが、ダメなものはダメだ。ちなみに、B氏は筆者よりかなり年上だ。アホコンのA氏もB氏も、なぜ、クライアントが独り立ちできるようにしないのだろうか？ 「もうコンサルティングは必要ないです」とクライアントから早く言われるようにしなければならないと筆者は考えている。

「仕事が忙しいんです！」って問題？

さて、前述したアホコンB氏。そこで実際に現場から出てきた問題を見て、「え？？」となったことを図1に示す。

図1　問題でないことを問題としてしまう誤り

問題の部分に「仕事が忙しい」「ロッカーが遠い」と書かれていた。これを現場の社員は「問題だ！」と言う。それも社歴の長い社員が、問題だと決めつけて疑わないところが正直、気持ち悪い。第2回の"モグラ叩き"と同様、図1のケースにおいては、解決策として「仕事が忙しい ⇒ 社員を増やす or 納期を遅らせる」「ロッカーが遠い ⇒ ロッカーを移動する」などという、「真面目に考えたのか？」というような解決策が羅列される。

既にこの状態で「おかしなこと」になっているので、ここでコンサルタントは「ストップ」をかけなければならない。

続きはこちらから ⇒ http://el.jibun.atmarkit.co.jp/carren/2016/10/_3.html

【特集】シリーズ業務改善③ 『業務改善にふさわしい業務フローの書き方、考え方』 第2回「業務改善を進めるための見える化」

 

第2回「業務改善を進めるための見える化」

何を「見える化」するのか

株式会社カレンコンサルティング　取締役　渡邊 清香 氏

業務フローは業務改善を進めていく過程で重要なコミュニケーションツールの一つです。業務改善を進めるあたり、「見える化」ははじめに行います。このステップが上手にできている業務改善とそうでない業務改善とでは、結果が大きく変わってきます。
そもそも、普段見えていないものとはなんでしょうか。下図をご覧ください。これは業務に限定せずに、企業の中で見えない問題を示したものです。

図1：見えない問題と「見える化」するもの

普段、見えていないものは、図1の左側にある「状況・情報」、「思い・知恵」、「経営」、「業務」の4つに大きく分類することができます。その一つひとつに対して、「見える化」が必要となってきます。
「問題の見える化」は全体に関わります。また、そのほとんどが、「ムリ・ムラ・ムダ」に関するマイナス情報です。たとえば、次のような事項が挙げられます。

• 予定に対する遅れや過不足
• 在庫切れ／過剰
• 設備の停止/異常
• 不良品の発生
• お客様からの重大なクレーム
• コストアップ
• 現場における事故

これらの事項は、例えば製造業においてはトヨタ自動車の「アンドン」による異常表示などがよく知られています。

続きはこちらより ⇒ https://kashika.biz/carren-kaizen-03-02/