【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 「第3回 得られぬ協力関係」公開

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第3回　得られぬ協力関係

2012年10月23日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

一時期は，経営者や会社を恨んだ佐藤さんですが，我々現場にも責任の一端はあったのではないかと考え始めています。管理職でもない主任の佐藤さんの 立場でできることも，たかが知れています。しかし，「会社を良くしていこう」という志を持った社員はいるはずと信じ，まずはできることから始めようと，い よいよ活動を始めます。

へらへら笑っている場合か！

佐藤さんは，早期退職で社員が激減した社内を見渡して，「こんなに広かったっけ？」と天井を見上げながらため息ばかり漏らします。残った我々が経営 者と一丸となって会社を立て直していかなければならないはずなのに，社内にはさほど緊迫した空気が流れているようには感じられません。
自分たちの開発部は全体的には暗い雰囲気ではあるものの，全社を見渡すと何事もなかったかのように時間だけが流れていくことに，佐藤さんは違和感を 覚えます。開発部の杉本課長は，海外出張の件で「お土産は何がいい？」とのんきに庶務の女の子と話をしています。もっとも人員が削減された製造部に出向く と，喫煙室から出てきた社員からは，「俺達，会社に残れてよかったよなぁ。組立配線にいたAさん，年も年だし，再就職でかなり苦労しているらしいぞ！」 「そりゃそうさ……，定年までそつなくやることが一番だよな」……という会話が聞こえてきます。
たまたま，先ほどの製造部の年輩社員が口にしたAさんの名前が佐藤さんの耳に入り，新人だったころを思い出していました。製造部のAさんは，「回路 図は2次元だけど，製造部の俺たちは，この配線を引き回すのだから，頭の中では3次元で考えないとダメだぞ」と言うことが口癖で，怒られもしましたが親父 のように佐藤さんをかわいがってくれた人でした。そのAさんが早期退職で会社を去り，今は再就職で苦労をしている。それなのに，残ったこのオジサン連中 は，自分の身のことばかり気にしている。
「定年までそつなく……？なぜ優秀な組立工だったAさんが辞めなければいけなかったんだ。お前らが辞めればよかったんだ。ふざけるな！」。佐藤さんは口には出さないものの，聞こえきてしまった会話に悔しさを堪えています。
製造部に限らず，他の部門も似たような状況でした。これから会社を立て直すというムードからは程遠いものでした。

事なかれ主義者たち

庶務の女の子との土産話が終わったのでしょうか…。杉本課長から，佐藤さんは呼ばれます。杉本課長は，先週の品質対策会議（第1回参照）の場において，「立場をわきまえてくれないと僕が困るよ」と発言をした上司です。“長いものに巻かれる”“自分が損をすることはやらない”という「事なかれ主義者」です。

• 杉本開発課長：「佐藤さんさぁ，こないだの品質対策会議のことで話があるんだけど，ちょっといいかな？」
• 佐藤さん：（なんだよ今さら……と思いながら）「何でしょうか？」
• 杉本開発課長：「君が怒って会議の途中で出てしまうものだから，後が大変だったんだぞ。部長たちに頭を下げる俺の身にもなってくれよ」
• 佐藤さん：（怒……<(｀^´)>）「それも課長の仕事じゃないですか？（いつもペコペコしているくせに……）」
• 杉本開発課長：「何を言っているんだ，君は！」
• 佐藤さん：「課長はあの会議に出ていて何も思わないんですか？対策会議って名ばかりで，のんきなもんですね」

杉本課長の「おい，ちょっと待て！」という声を背中に，佐藤さんは実験室に向かってしまいました。

続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0003/

【月刊総務オンライン】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第13回）公開

株式会社カレンコンサルティング　世古 雅人

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第13回：ハード改革とソフト改革

今回より、バリューチェーン（価値連鎖）と業務連鎖の切り口から、「ハード改革」の序章に入っていきます。
組織風土改革そのものは「ソフト改革」です。社員の自主性を重視し、部門内や部門間のセクショナリズムの壁を取り払っていくものです。ただし、それだけでは業績にプラス効果が表れるまでに、相当の時間を必要とします。
先が読めない現代において、「3年後に組織風土が良くなれば、きっと業績に良い結果が出てくる...（かもしれない）」という説明で納得をする経営者はいません。第12回でお伝えしたように、経営者は効果を求めてやまないからです。
今回の内容は少し理屈っぽくなりますが、原理原則をしっかり学んでおくことで、これまでにない「新しい短期間で業績が上がる組織風土改革」の具体的イメージが沸いてくれば幸いです。

■価値連鎖と業務連鎖
図1をご覧ください。マイケル・ポーター（M.E.Porter）の「バリュー・チェーン（価値連鎖）」と呼ばれる有名な図なので、皆さんも一度は目にしたことがあるかもしれません。

【図1：価値連鎖と業務連鎖】

「バリュー・チェーン」は、「主活動」と「支援活動」に分類されます。「主活動」は"購買物流" "製造" "出荷物流" "マーケティング・販売" "サービス"からなり、「支援活動」は"企業インフラ" "人材資源管理" "技術開発" "調達"から構成されます。例えば製造業であれば、購買した原材料等に対し、各プロセスにおいて価値（バリュー）を付加し、市場や顧客に販売することが企 業の主活動です。各プロセスはお互いに連鎖する関係にあり、企業はこのバリュー・チェーンの活動をつうじて、市場や顧客に製品やサービスを提供し、マージン（利益）を生みます。
次に下側の図をご覧ください。バリュー・チェーンを企業組織図に当てはめた一例です。
仕事は、前工程や後工程の部門と常にやり取りをしながら進みます。同時に、バリュー・チェーンでは「支援活動」に該当する組織である本社や管理部門、情報システム部門とのやり取りも発生します。この一連の部門をまたがった業務の流れを「業務連鎖」と呼びます。このやり取りには、「コミュニケーション」と「部門間の協力関係」が必要となります。
効率的に仕事を行うために、部門ごとの役割分担を行いますが（分業）、その一方で、"縦割り"が強すぎると「セクショナリズム」の発生する可能性が高くな ります。「セクショナリズム」が発生してしまうとコミュニケーションが取れなくなり、協力関係を築くことが困難になってしまいます。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/10/soshiki13.php

【EE Times Japan 連載】いまどきエンジニアの育て方（第13回） 更新

いまどきエンジニアの育て方（13）

“スーパーエンジニア”育成、そのヒント 

エンジニアにとって、自分の専門性を高めるための勉強は欠かせません。ですが、エンジニアとしてもっと上を目指すのであれば、専門以外の知見を広げることが非常に重要になります。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

一人前のエンジニアになるには、より専門性を高めるための勉強が欠かせません。一方で、製品のコンセプトメイキングは良い「若手育成の場」になることも学びました。これをきっかけに、田中課長は佐々木さんに対して、技術以外にも関心を持たせた方が、中長期的な視点で見れば成長するのではないかと考え始めています。いまどきエンジニアは、自分の成長につながることが分かると頑張る傾向があります。 　一般的には、技術をもっと身に付けてから、それこそ一人前になってから、「技術以外のこと、例えばマネジメントやマーケティングなどを学んだ方がよい」と言われますが、はたしてどうでしょうか？

マネジメントが分かる管理職が、開発部門にいない？

川崎テックデザインに入社して22年になる田中課長は、入社以来ずっと開発部門で、大きな人事異動を経験したことがありません。課長になるまで、 特にマーケティングや経営を体系的に学んだこともありませんでした。課長になってから、必要に迫られて少しばかりマーケティングらしきものをかじった他、 人事部から幹部職研修として、マネジメントや組織について数回の研修を受けたくらいです。
　田中課長は1人であれこれと考えていました。

機能しない当社のOJT（On the Job Training）の原因として、技術が分かる人事部がいないこともあるが、逆に、マネジメントや組織・人のことが分かる開発部門の管理職がいないことも問題ではないだろうか。そういえば、大手メーカーに勤めている大学同期は、管理職登用試験に向けて、研修を受けただけでなく通信講座でマネジメントを学んでいたなぁ……。他の会社はどうなんだろう？ うちの会社は何もないぞ。マーケティング部の松田課長に聞いてみよう。

“スーパーエンジニア”を育てる！

続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1210/16/news005.html

【gihyo.jp】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 第2回 「組織の不良体質…」更新

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第2回　組織の不良体質……経営責任だけではない 

2012年10月12日

株式会社カレンコンサルティング　　世古雅人

半年前の「テクノロジーズリバイバルプラン」にある早期退職により，300名もの社員が退職したのが先月末付です。仲間や先輩社員がいなくなってからちょうど1ヵ月……職場には活気がありません。

誰よりも自社の製品，自分の会社に誇りを持っている佐藤さんは，各部門の部長たちが集まった品質対策会議の場において， 責任転嫁で誰も本気でない様子にがっかりすると同時に，行き場のない怒りのあまり，会議の途中でぶちまけてその場を飛び出します。出る杭が打たれる組織の 中で，損か得かで物事を判断し，積極的に問題解決に臨もうとしない部長たちを見て，佐藤さんは，「自ら出る杭になろう」になろうと誓います。

組織の不良体質

人間誰しも「正しいかどうか」ではなく「損か得か」で物事を判断してしまうことはあるものです。しかし一方で，損をするとわかってはいても自分の正しいと信ずることをやろうと努力するのも人間です。多くの人は自分の中で，損か得かのバランスを測りながら，組織の中ではそこそこ折り合いをつけながら毎日を過ごしているのではないでしょうか。

組織の中にいる人間が重要な意思決定をする時に，それが正しいかどうかではなく，自分の立場にとって損か得かで判断することが染み付いていると，組織は不健全なもの（不良体質）となります。

GHテクノロジーズの組織は不良体質なのか見ていきましょう。

始まった大リストラ

創業以来30年，順調に業績を伸ばしてきたGHテクノロジーズが，海外企業の追い上げや製品不良があったにせよ，まさか 人員削減にまで踏み切るとは，誰しもが予期していませんでした。1年ほど前から定時退社の促進など残業規制は厳しくはなったものの，賃金カットまで踏み込 んでいませんでした。社員は皆，テレビや新聞で流れる人員削減のニュースを聞いても自社には関係ない出来事だと信じて疑わなかったのです。

続きはこちらから ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0002

【月刊総務オンライン連載】業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方（第12回）

総務 / 組織・風土醸成 / 組織・風土醸成

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第12回：組織風土と業績を結びつけるロジック

いよいよ今回より、本コラムテーマである"業績"に関わる「業務」「成果」「効率」「生産性」「経営」などの言葉が登場します。
少しおさらいをします。これまで何回かにわたり、"ソフト領域"であるコミュニケーションについてお話しました。
しかし、コミュニケーションを良くすることだけが風土改革の目的ではありません。あらためて、何のために風土改革を行うのかということです。気持ちよく仕事ができる職場や人間関係は大切なことですが、会社を仲良しクラブにすることが目的ではないですよね？

■風土改革に「ハード改革」は欠かせない時代
第1回でお伝えしたように、「風土改革のおかげで職場のコミュニケーションが良くなりました。
しかし、会社の業績は回復せず、やむなく希望退職を実施することになりました」では意味がありません。
先行き不透明で環境が激変しやすいこの時代に、風土改革にも「スピード」が求められる理由です。従来型の組織風土改革や個人の意識改革などではもはや太刀打ちできません。第2回の図2で示したように、このハード改革とソフト改革を同時に進めていくことが重要です。詳しくはこちら「変革DNA醸成」をご覧ください。

■ES（従業員満足度）を上げてもCS（顧客満足度）は上がらない？
まず、組織風土と業績について触れる前に、顧客満足度（CS：Customer Satisfaction）と従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）について考えてみましょう。
CSと業績（収益、利益の向上等）の相互関係が深いことは言うまでもありません。このCSとESの関係性をわかりやすく示したものを図1に示します。

【図1：ESとCS】

「CSとESは車の両輪」とも言われるように、特にこの図について説明は不要だと思われますが、スピード重視で短期的な業績向上・回復を狙う場合は、ESの優先度は下がり「業績アプローチ」に重点が置かれます。
ここで考えていただきたいことは、「ESが向上すると本当にCSが向上し、業績も上がるのか？」ということです。

続きはこちら ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/10/soshiki12.php

【IT Media EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第12回）公開

いまどきエンジニアの育て方（12）

コンセプトメイキングを若手育成の場に、“魂が宿るモノづくり”を目指す

開発プロセス。そこには“設計”だけが含まれるのでしょう か。製品のコンセプトを練る段階も開発プロセスの一部と考え、新人や若手をコンセプトメイキングに積極的に参加させている企業があります。こうすること で、“エンドユーザーを意識したモノづくり”ができるエンジニアを育て上げているのです。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧
　今回は、設計開発だけを行うことがエンジニアの成長のためになるのかという観点から、若手エンジニアを、開発プロジェクトのどのタイミングから関与させていくかについて考えてみましょう。

製品の全体像が見えているか？

これまでに何度か製品の複雑化/高機能化の話をしてきました（第4回、第7回）。また、製品の複雑化などに伴い、開発部門のエンジニア一人ひとりの役割分担が細分化されていることにも触れました（図1）。

図1　複雑化・高機能化する製品と開発担当者の細分化（クリックして拡大）

 

ハードウェアの部分に着目してみてみましょう。細分化の単位は、ボード単位、アナログ/デジタルなどさまざまです。デジタルにおいては、CPUや 周辺回路の設計と、ASICの設計を別のエンジニアが担当する場合もあります。アナログにおいても、アンプ系の設計と電源の設計とでは、要求される知識や 経験が異なります。また、最近の電源はデジタル化も進んでいます。同一ボードの中でも、アナログ部分とデジタル部分で担当者が分かれる場合すらあります。

続きはこちら ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1210/02/news003.html

【技術評論社：gihyo.jp 新連載】無関心な現場で始める業務改善（シーズン2） 連載開始

無関心な現場で始める業務改善【シーズン2】

第1回　誰も出る杭になりたがらない

2012年9月26日
世古雅人

プロローグ

本連載は，2011年6月13日から2012年5月25日まで，全23回にわたり連載した『無関心な現場で行う業務改善』の続編です。

前シリーズでは，自分のことだけに一生懸命で改善活動には無関心な社員，現場に丸投げな経営層…，このような現場で業務改善を進め，自発的な改善を生むためのヒントをコンサルティング会社の視点でお伝えしました。続編となる"シーズン2"では，企業内の変革推進者の視点でお伝えします。

筆者は，業務プロセスの構築，標準化に軸足を置いた，企業変革のお手伝いをするコンサルティング会社を経営しています。本連載は，参考書籍となる『上流モデリングによる業務改善手法』には書かれていない，本邦初公開の泥臭い内容です。筆者自身の原体験と当社の過去の事例をベースにして，"脚色をした物語"と"方法論・手法"を織り交ぜながらお伝えします。
皆さんも，ぜひ，主人公になったつもりでご覧いただき，日々の業務と照らし合わせながら，一緒に考えていただければ幸いです。

あらすじ

株式会社GHテクノロジーズは，今年で創業30周年を迎える中堅電子機器メーカです。パソコン用のグラフィックボードからスタートした同社は，パソコン周辺機器やネットワーク製品へ，最近ではスマートフォンの周辺機器にも進出をしています。
しかし，これといったエッジの効いた製品がなく，近年はアジア諸国の低価格製品に押され，経営的に厳しい状況が続いています。
続きはこちらより ⇒ http://gihyo.jp/lifestyle/serial/01/kaizen2/0001

【月刊総務オンライン連載】「業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方」 第11回 公開

業績に効果が出る新しい組織風土改革の進め方
第11回：インフォーマルな場とネットワーク

皆さん、こんにちは。
月刊総務オンラインのサーバートラブルのため、第10回の6月14日以降、更新が止まった状態でしたので、3か月ぶりになります。
今回のデータ消失は、5,700件弱の顧客に被害を与え、クラウド全盛時代の"影"の部分を見た感がありますね。
ちょうど3回にわたり、コミュニケーション、対話についてお話をしてきました。
少し、忘れちゃったかなという方は、過去の記事をご覧ください。
今回は「対話を生む場」として、「インフォーマルな場とネットワーク」について考えていきましょう。
■喫煙室は情報の宝庫！？
皆さんの会社の中には喫煙室はありますか？　
この何年かで喫煙者は肩身が狭い思いをしているでしょうが、喫煙室や社内のカフェ（昔だったら給湯室ですね）は、部門・役職・年齢・性別を問わず人が集まれる場所です。たわいのない会話に始まり、たわいのない会話で終わることもあります。 その一方で、他部門の情報（新製品発表，人事異動，組織変更，トラブル解決など）の話を耳にはさんだり、意外に有用な情報が行き交っています。自部門の中だけでは決して得ることのできない情報です。皆さんも社内のオフィシャルな報告がある前に、何気なく、このような情報が耳に入って知ってしまったということはありませんか？
これら喫煙室や社内カフェは小さなコミュニティで、「自然発生的に対話を生んでいる場」と見なすこともできます。本来の目的は喫煙室であればタバコ を吸うため、カフェであればコーヒーを飲むためです。対話を生むために設置されたものでないことは明白ですよね。では、なぜ、このように対話が生まれるの でしょうか？
■フォーマルな場とインフォーマルな場
第9回の図2には「双方向コミュニケーション」と「上意下達型コミュニケーション」の違いを組織特性（自律分散型、階層型）と対比させています。この図をさらに、"場"と対比すると図1のようになります。

図1."コミュニケーションの種類"と"場"の対比

図1の右側に、「フォーマル」「インフォーマル」と示していますが、その違いは以下の通りです。
●フォーマルな場＝結論を出す
●インフォーマルな場＝結論を出さない
「フォーマルな場」は、代表的なものが会議です。「真面目に真面目な話をする」ところです。議題もアウトプットも決まっていて、"報告する場"であり"決める場"です。コミュニケーションのスタイルは一方通行です。
続きはこちらより ⇒ http://www.g-soumu.com/column/2012/09/soshiki11.php

【IT Media】いまどきエンジニアの育て方（第11回） 更新です

　　いまどきエンジニアの育て方（11）

今日から実践！ 上司のための“簡単”コミュニケーション術

“コミュニケーション術”といっても、構える必要はありま せん。ほんの少しコツを知っていれば十分です。例えば皆さんは、部下に「頑張ってね」と言いますか？ それとも、「頑張ってるね」と言うでしょうか。たった1文字違うだけで、相手に伝わるメッセージは大きく異なります。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧

「エンジニアの育成については人事部を当てにできない」と思った田中課長ですが、一方で、人事部も企業のスリム化に伴って業務効率化を余儀なくさ れており、人事部本来の仕事をしにくい環境になっていることも分かってきました。開発部門に人材育成機能を持たせることも、中堅メーカーである川崎テック デザインでは、すぐには実現できそうにありません。
　さて、仕事に対する意識が少しずつ変わってきている入社2年目の佐々木さん。ですが、田中課長は、佐々木さんの自発性はまだまだ弱いと感じている ようです。田中課長は、良きアドバイザーの松田課長のススメもあって、この数カ月、コミュニケーションについて学んできました。

ティーチングとコーチングを使い分ける

コミュニケーションによるマネジメントスタイルには、ティーチングとコーチングの2つがあります。どのように違うのか、田中課長と佐々木さんのやりとりでみてみましょう。

佐々木君、設計の進み具合はどうだい？
続きはこちらから ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1209/18/news008.html

【2012年10月10日 開催セミナー】 “業務の見える化”は変革のスタートライン

セミナー情報

『現状業務の可視化は早く・安く・正確に！』

現状業務の可視化は業務改善やアウトソーシングの第一歩です。その第一歩を早く、正確に行うことが重要です。iGrafxを使うことにより、より早く！より正確に！しかも安く！行うことができます。 本セッションでは、業務可視化のポイントと、iGrafxを使うと、なぜ早く、精度の高い可視化が可能となるのかをデモもまじえながら、ご説明致します。

『アウトソーシングサービス導入で効果を生み出すために必要なこと』

先行き不透明な日本経済で、企業は生き残りをかけてこれまでにないコスト削減を強いられています。本社・間接部門も例外ではなく、存在意義、提供価値そのものが抜本から問われています。 経営の戦略パートナーとしてのアウトソーシング会社選びから「コスト削減」「生産性の向上」「業務効率アップ」の実現を図るにはどうすれば良いのか？実例に基づいて、そのポイントをお伝えします。

『業務改善で効果を出すために』

業務改善に取り組もうと、改善プロジェクトが継続せずに消滅する企業が増えています。改善する時間すらない追われた現場で、さらに足を引っ張るものは、 “組織の利害関係”や“現場のやらされ感”です。関わるメンバーが主体的に取組むために何をどうすれば良いのか？ 組織風土に着目しながら進める特長的な業務改善手法で進める「自主性重視の業務改善」をお伝えします。

対象

・本社部門（経理、財務、人事、総務、法務など）の管理職以上の方
　　・間接部門（営業事務などを含む）の管理職以上の方
　　・アウトソーシング導入検討責任者の方
　　・業務改善推進責任者の方

セミナー内容

●受付：13:00～13:30　 (13時00分 開場)
●セミナー：13:30～17:00
　セッション１：13:30～14:30　　株式会社サン・プラニング・システムズ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　BPM推進事業部 ビジネス推進G マネージャー　鈴木　章之 氏
　『iGrafxで効果的な可視化を実践しよう！』
「iGrafx アイグラフィックス」を使用し、どれだけカンタンにフローを作成・編集できるかをデモンストレーションで見ていただけるセッションです。可視化におけるポイントも説明致します。
　【アジェンダ（予定）】
　　①業務可視化のポイント
　　②iGrafxを使うメリット
　　③新アドオンBPR+のご紹介

　セッション２：14:40～15:40　　NOC日本アウトソーシング株式会社
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　アウトソーシング事業部　グループリーダー　加賀　崇利 氏
　 『事例に基づく業務の可視化　～OSサービス導入のポイント』
業務を可視化してみたものの、どのように業務を外部に切りだしたらいいのか？どのように活用したらスムーズに導入できるのか？
実際の導入事例を交えてご紹介します。
　【アジェンダ（予定）】
　　①可視化後の業務切りだし判断ポイント
　　②安定的な導入を実現するポイント
　　③アウトソーシングサービス導入後の有効活用方法
　セッション３：15:50～16:50　　株式会社カレンコンサルティング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　世古　雅人
　 『ここを押さえよう！自主性重視の業務改善』
業務改善がうまく進むところと進まないところの違いは、会社の風土，社員の特性だけでなく，経営者の姿勢も大きく影響します。やりたくないことを無理にやらせても良い結果が出ることはありません。現場の自主性を重視した業務改善の進め方を事例を交えてお伝えします。
　【アジェンダ（予定）】
　　①業務改善がうまくいかない理由
　　②改善のハードとソフト
　　③業務改善の進む環境構築
　　④事例紹介

　質疑応答・アンケートご記入：16:50～　(17時半閉場)
　　　　　　　　　　　　　　※注：タイトル、時間配分等は変更になる場合があります

開催概要

■詳細ページ：株式会社サン・プラニング・システムズ
■日時：2012年10月10日(水)　13時半～17時　　　（開場/受付：13時～、閉場：17時半)
■会場：株式会社サン・プラニング・システムズ
　　　東京都中央区新川 1-22-11 永代ビル7階　 　>>地図
　　　※東京メトロ「茅場町駅4番b出口」から徒歩10分
　　　※バス停「永代橋」目の前
■定員：35名　(先着順)
　　※：同業他社、個人のかたのお申込みはご遠慮願います。
　　※：応募多数の場合は抽選とさせていただく場合がございます。
■参加費用：無料
■主催：株式会社サン・プラニング・システムズ
■共催：NOC日本アウトソーシング株式会社、株式会社カレンコンサルティング

お申込み

お申込みはこちら
　　　　　※株式会社サン・プラニング・システムズのホームページからのお申し込みとなります。

【IT Media EE Times Japan】いまどきエンジニアの育て方（第10回）更新です

いまどきエンジニアの育て方（10）

開発部門に“人材育成機能”を設ける 

人材育成については人事部を当てにできない。一方で、開発部門は忙しすぎて育成に割く時間がない――。この2つの問題を解決する方法として注目されているのが、開発部門の直下に人材育成機能を置くことです。

[世古雅人，カレンコンサルティング]

→「いまどきエンジニアの育て方」連載一覧
　前回、 マーケティング部の松田課長は、開発部の田中課長に「人事部の“素人化”は、うちの会社だけではない」と話しました。人事部の“素人化”とは、一体どうい うことでしょうか？人事部に技術畑出身者がいないことは問題ですが、人事の仕事が本当に素人化しているとしたら、それもまた大きな問題です。
　ここ数年、技術分野に限って言えば、人材育成機能を人事部から切り離し、開発部門の中に人材育成部門を設置する会社が増えています。今回は、昨今 の人事部が置かれている状況を理解するとともに、開発部門と人事部門で連携しながら若手エンジニアの育成に取り組む会社を見てみましょう。

人事のプロフェッショナルは減っている

人事部の仕事は、採用、給与・賞与の計算、教育・育成、人事評価、福利厚生などです。これは昔も今も変わりません。
　20年前に比べ、人事部の業務として増えたものには、まず、ワークライフバランスや人材のダイバーシティ（多様性）に関する取り組みが挙げられま す。メンタルヘルスに関わる業務は昔からありましたが、最近ではずいぶんと増えているようです。また、ここ何年かの傾向として“グローバル化”があり、語 学研修に力を入れているところもあります。これらを除けば、人事業務そのものが極端に変わったことはありません。
　では、何が原因で人事部の“素人化”が進んでしまったのでしょうか？
続きはこちら ⇒ http://eetimes.jp/ee/articles/1209/04/news006.html